本文为《关苏哲·企业Mini-MBA专栏》的部分试读文章之一，旨在体系化帮助学员了解企业的整体运营全景，构建所需职场知识结构，用“案例+知识点”方式协助学员预见新趋势，进而提升工作技能、绩效和职涯晋升，专栏阅读入口微信公众号新关点。
作者简介：关苏哲，新关点创始人，中欧MBA，伟事达总裁教练，上海交大客座教授，创美药业独立董事。
我这几年接触了很多传统企业的创始人，也包括在传统企业内负责互联网的负责人，他们的一个共同的核心困惑是如何防止线下线上冲突。曾有个不错企业家朋友因为不清晰线下线上关系定位，在第一年尝试互联网业务的时候，不到半年因为决策错误烧掉了好几千万。
这里，请问你，不同行业的线下线上的定位该是什么？网络渠道对实体店就是冲击而没有好处吗？马云的淘宝为什么对一些零售店形成巨大冲击？为什么现在他又提新零售而染指实体店？新零售到底为实体店增加什么？
孩子王的线下线上融合的故事
孩子王是一家基于用户关系经营的母婴品牌，主营母婴童商品零售与增值服务提供, 为准妈妈及0-14 岁儿童提供衣、食、住、行、玩、教、学等购物及成长服务的综合解决方案。拥有实体门店、线上PC端购物商城、移动端APP等全渠道购物体验。据报道，其业绩增加超出预期，会员数量达到1379万，而销售收入95%的流量来自会员，5%的流量来自散客，用户的会员转化率高达76%，会员复购率约8成以上，其中50%平均可达两个月购买3次的频率。
我也曾在母婴行业从业过，一般来说，实体母婴店会受到互联网渠道的很大冲击，比如奶粉尿布都是标准化的容易配送的产品，网络价格要比实体优惠。为什么孩子王还能在母婴实体店里脱颖而出？中欧商评曾对孩子王曾有专门报道，孩子王的互联网变革特色有三点：
1、用户数字化
我2017年中旬和孩子王的高管聊过，他说孩子王技术团队有500多人，能很大程度提升数据运营能力。基于数据定位需求，进而向供应商反向定制解决方案且优化供应链效率。
2、员工顾问化
超过6成的门店员工是育婴师，孩子王的2000多名育儿顾问为用户提供专业化的贴心服务，注重人性化的关怀。孩子王还聘请了育儿专家担任顾问配备到每家门店，如带着婴儿购物的顾客提供全程陪护，为哺乳期的妈妈提供专区，售前了解顾客需求、售中产品知识的全面介绍。
3、人客合一模式
每个员工都装“人客合一”移动端软件，与CRM系统、商品库和HR管理系统打通。每个会员在系统里都建档信息、消费情况以便员工实施针对性营销。在孩子王建立的微信群里，育儿顾问和会员频繁互动。
孩子王实体店最大的特色是其线下用户体验，他们的实体店超越了只是购物功能，而是一个以意见领袖和孩子王育儿顾问、合作伙伴为主体的用户体验消费的一个场所。孩子王按照宝宝年龄、居住区域来划分，有在线交流育儿经、专家在线咨询、分门别类的育儿知识、丰富多彩的线下活动。孩子王首创了“妈妈后援团”，团员们全是25- 45 岁的妈妈，她们负责配送，解决了陌生男性上门送货的种种不便，而且还提供专业的育儿知识，近距离指导产妇遇到的一系列问题。
孩子王的案例告诉我们，传统企业实体店抵御互联网渠道冲击，可以做得事情是：利用互联网精准洞察用户需求，搭建网络社交沟通平台来增强品牌知名度和好感、丰富多元化的线下线上渠道来相应不同用户或同一用户在不同时段的购买需求、以及不遗余力的增加线下用户体验提高用户忠诚度。
网络对实体渠道冲击的影响先要考虑的两个维度
横轴是“信息维度”，指用户在整个的调查、评估、购买和售后过程中所需要的的信息数量，以及这些信息能被有效在网上传输的程度，简单的说，就是用户在决策购买一样东西时需要了解多少信息。有的行业产品比如汽车，房子，基金产品需要用户花较长时间才会决策购买，而书籍、零售，奶粉等品类则信息维度较低，用户可以不去实体店很快就做决策。
纵轴是“实体维度”，是指消费者和产品、环境以及其他的人在购买和使用过程中发生的相互作用，也就是说这个商品它有多需要有实体的体验。实体维度的优势是消费者可以看到产品（货），实体店可以更好提供一站式的环境体验（场），消费者和售货员可以面对面沟通（人），而目前的新零售正是对实体维度进行“人、货、场”的重构。
按照纵横轴可以把不同行业产品放入不同4个象限，线下线上融合的战略定位就不同，具体来说4个象限分别是：
1、品牌增强
图中左上角的象限是品牌增强，在品牌增强领域，用户对实体产品、售货员和商品气氛的体验十分重要，主要品类有快餐、方便用品、和装修有关的家居产品等。店内的体验是购买的基本组成部分，因此，网络并不特别适合做销售渠道，但网络仍可以成为沟通和增加品牌资产的好工具。
比如卖一个法国调味品的公司可以建立一个网站，网站上用户可以学习法国烹饪课程，课程中有主妇届时需要的调味品，网站还可以聊法国艺术和建筑等，这个做法就是利用互联网做品牌增强，目前宜家也是利用网络做品牌增强。
2、渠道增加
图中右上角是渠道增加，大部分B2B产品如工业产品、房地产、汽车、建筑非标品等是主要品类，这些品类单次购买价格都较贵，这个象限的数字化重点不是在线交易。这种情况下，企业要把尽可能的把线下线上渠道都要联合在一起提供服务来满足客户需求，没有一个渠道会单独做得很好，所以网络只是增加了线上新渠道补充。
这里指出，渠道增加后，传统业务人员需要重新定位其工作职责，业务员从过去提供订单状况的信息和对常规问题的答复中解脱出来，转向要开始向客户提供咨询服务，比如B2B行业，业务员要帮助商户更好提供售前和售后服务。
3、渠道扩散
图中左下角是渠道扩散，大多数低价格商品属于这个领域，很多零售行业产品属于此象限，如书籍、音乐、玩具、办公用品、衣服等，在产品种类只是由少量的实体和信息维度情况下，网络可以是单独运用的销售渠道。消费者既可以选择实体店购买，也可以选择网络购买，这也是淘宝和京东上大部分的产品品类，这些品类的线下实体店往往很难抵挡京东淘宝天然的在线低价模式，马云起初的淘宝和现在的天猫是最容易对这个领域的品类形成冲击的。
4、渠道拆析
右下角是渠道拆析，主要是旅游，理财，处方药等泛零售品类，价格往往比较高，而且用户做出购买决策需要的时间周期较长。这个象限的未来在于品牌要从渠道商向咨询顾问转化。比如大家现在看到的街边的一些旅行社（旅游代理商），如果它们不改变定位，未来将很难生存，因为它们只是中间商， 过去只是传递信息，利用买卖双方的信息不对称赚钱。
行业和产品种类不同，企业实施互联网的具体策略就应该不同，网络对渠道产生的影响将依赖于在购买过程中实体店作用的多少和信息交换的强度。在多数情况下，网络渠道并不能完全替代实体渠道。
传统企业正确的做法是明确网上和实体渠道的天然优势和短板，围绕自己所属的行业和产品品类，建立一个线下线上融合的、能提供不同客户的最匹配的服务组合方式。
记住，网上卖货只是电子交易，不能代表整个电子商务，除了网络卖货这种电子交易形式，企业互联网变革还必须在提升品牌、增加体验、优化运营成本等维度同时布局，不要以为你在网上卖货了，就是自豪的说自己就是一个互联网企业了。
孩子王的奶粉尿布等品类属于左下角，童车等品类基本属于右上角品类，孩子王在向左上角的品牌增强和右下角的渠道拆析做咨询服务的延伸，从而抵御了天猫等在线零售平台的冲击。
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