各位朋友好久不见~前段时间因为发现自己在培训管理认知上的不足，所以从分享状态转为努力积累状态，抱歉让大家久等了……

以后我仍会不定时更新自己的心得出来，与各位培训同仁互通有无。考虑到不能随时上简书，各位朋友可以直接加我个人微信"acrw06"，注明“培训交流”即可

期待与各位的交流~

11月9日参加益策的年度培训大会，听到了一些同仁大咖的精彩分享。昨天和同事分享交流，酣畅淋漓。

好货不独吞，特把现场版笔记整理出来，以飨各位朋友。

【提示】本篇需要的两个基础：

·知道组织能力的杨三角的基本概念；

·听说过阿里“三板斧”这个名词。

1、华为如何向IBM学转型

（1）不在非战略机会点上消耗战略精力。

（2）不要摇摆。——IBM教我们爬树，我们爬到树上，就摘到了苹果。

2、赋能于人：企业学习全面解决方案

（1）万达学员关注“有用”：有人在用，有人说有用、好用。

（2）企业培训的定位：没有举一反三，解决问题才是最好的培训。

——业务部门想要业务问题的答案，我们如果给不了答案，就要提供一套有效、落地的方法论。

——比如给销售的培训不仅仅是只有产品知识，更是有不同客户的解决方案和解说话术。

（凯洛格提倡的培训的四个维度：事务专家、员工发展顾问、变革推动者、业务伙伴。国际水平是1、4、3、4，中国常态是5、2、1、2。）

（3）企业培训的转化：行为改变是培训的目的。

——以前设计、实施、跟进的精力分别是5%、90%、5%的比例调整成25%、25、50%，学习效果就会从15%的人去用提升到85%去用。

（4）工学矛盾怎么解决：人只有在需要的时候才会学习。

——原有的培训指标（人天量、出勤率、点击数）将变得毫无意义。

——知识学习要碎片化，轻、块。技能学习要场景化，深、重练。

（5）领导力体系要创新：基于战略的能力模型延伸出的领导力培训体系三大问题“战略动则模型动”、“模型要素都是大的词汇”、“培训都是针对短板补足而非发展长板优势”。

——能力不是单独出现，一定要放在具体的场景才有意义。

（6）移动学习趋势如何应对：该轻则轻走移动化，该重则重走集中交流化。知识移动化，思维场景化，技能面授体验化。

3、华夏幸福——管培生项目（常青藤人才发展体系）

（1）在有完善的六级人才梯队的环境下，基于年入校招600人的客观状况，设置了常青藤人才发展体系，借助六级发展机制，使得新人最快6-7年成为业务一把手。大致轨迹如下：

新手转正定级0.5年（成为主管）

——1年融入培养业务熟手（成为经理）

——2-3年新秀培养专业高手（成为高级经理）

——4-5年栋梁培养（成为副总监/总监）

——6-7年优材培养（高级总监/副总经理）

（2）常青藤的初期阶段分为了四期：预热期（入职前）、融入期（0-6个月）、胜任期（7-24个月）、腾飞期（25-36个月）

其中融入培训15天，成为起航设计，50%文化传承、30%业务了解、20%职业化心态。

4、阿里（组织发展的五项修炼）

（1）三板斧的核心是揪头发、照镜子、闻味道。它不是单向的学员提升，并且也在于老板和学员的双向修炼。

（2）三板斧在业务、组织、人才层面关注业务解决真实问题（明线），人才实战培养干部（暗线），组织全面渗透文化（主线)。

（3）三板斧在高层（事业部及以上）、中层（职能部门总监）、基层（一线经理主管）的业务、组织、人才三各方面都有针对性课程。

（4）阿里赋能中层基于彭蕾女士提出的三力模型（三力模型来源自杨三角）：

能力——脑力——授技能，拓展视野、思维

心智——心力——赋能量，提升主观能动性

机制——体力——搭通道，提供机制和体系。

（5）新员工融入时，开局做kick off（启动）应当提醒“你有什么”、“你要什么”、“你要放弃什么”。

（6）在搭场子时，注意“对方在你心中是什么？”

——是你完成工作的工具，还是有血有肉的人？

（7）HR关键作用：授技能——找资源，赋能量——搭场子，搭通道——扩容器。

其中的原则：

①使用外部资源时，要坚韧，要打透到落地生根。

②结合实际工作场景，跟随业务流程。

③煮“石头汤”。

④上下相通。

（8）阿里新经理训练营的项目特点：

①以战养兵：以实际场景出发。

②开启意识：从小到大，从知识学习到领导意识。

③共同看见：发现彼此思考方式的不同，直面共同管理问题。

④系统支持：学习并非孤立的培训事件，而是整个组织都在参与的系统行为。

5、从战略地图到学习地图：

（1）根据每个企业的文化和基因进行培训：阿里是培养对行业的发展有用的人，华为是培养实际业务能力的课程。

——人才培养的核心是帮助企业吧战略转为具体行动，从而为企业竞争创造优势。

（2）初级员工的执行就是行为改变，而影响他们行为改变的就是基层管理者指示清楚初级员工们做哪些行为、发中层管理者注重资源的倾斜。

——所以执行力不要跟员工谈，而是和管理者谈。

（3）领导力的培养是优势的发挥，而不仅仅是劣势的补足。

（4）基于组织能力的杨三角（员工能力—能力层面会不会、员工思维—文化层面愿不愿、员工治理—机制层面许不许）

以组织需求为导向进行培训内容设计，解决会不会的问题。

以用户为中心进行培训体验设计，解决愿不愿的问题。

以工作场景为中心聚焦培训过程设计，解决“许不许”的问题（间接解决）。

——以工作场景为出发，制定阶段化教学目的和流程；以执行的角度出发，跟进学习转化。

（5）培训落地的三个阶段：记得住→会运用→能传播。

（6）在明确战略方向的情况下，关注该阶段的组织功能的变化，从中找出任务达成的关键点。

以上心得来自以下同仁大咖的分享启发（按分享顺序）：

原IBM人力资源资讯开创人/BLM领导力专家——柏翔先生

益策教育副总裁，原万达学院教学部总经理——孙健先生

华夏幸福大学执行校长——韩青先生

茅庐学堂合伙人，原阿里组织发展专家、阿里三板斧创始人之一——孙鉴女士

光辉合益合伙人——邵强先生

益策教育解决方案中心总经理——何鹏先生

阅微咨询创始人、原阿里组织发展高级专家、阿里侠客行建设者——冯蘅（花名）女士

《商业评论》出版人——曹阳先生

（笔记顺序略有调整）

本次大会是在我现在的leader李女士的推荐下，经由益策客户经理明凯凯（个人微信号“mingkai4630”）协助报名。有意了解更多大会活动细节的朋友可以联系明凯凯。

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