Job vs. Career vs. Calling

“A calling is the most satisfying form of work because, as a gratification, it is done for its own sake rather than for the material benefits it brings.

▍我只需要一双手，而你却给了我一个人。

以下是正文

对于公司和工作场所，我们可能习惯了这样的一种模式：大开间中的格子间+领导办公室+会议室。正式入职第一天会发一本小册子，上面密密麻麻列了一系列的规章制度，其中最基本的部分是考勤制度，几点到几点上班，节假日，请假规定……

我们也可能习惯了这样的一个场景（甚至有不少公司开发游戏软件时会特意内置一个“老板键”，顾名思义，你懂得），老板在的时候，大家都埋头盯着电脑，打字频率加快，或者忙碌地穿梭往返、脚步急促；老板不在的时候，各类的娱乐节目马上开始上演，玩游戏的玩游戏、看视频的看视频、购物的购物。

特别像现行教育体制下课堂的延伸，趁着老师不注意，该睡觉睡觉，该看小说看小说，多盯着黑板一秒似乎都亏大了。

管理者和员工向来是这样的一种博弈关系，管理者想方设法设置更细更多的管理细则，员工则练就了一身钻管理空子的本领，就像一场猫和老鼠的游戏，永不休止。

局促的办公环境以及竞争导向的考核机制也让办公室政治愈演愈烈，每个人都在琢磨一个心思，怎么样才能比隔壁小王更早地升迁，毕竟，这关系到的是，切实的权和钱啊！关于这一点，单看市面上有多少本教你办公室生存法则的书就知道了。

大多数人是看到这种现象的荒诞的，然而并没有多少人去行动和改变。人类往往是这样，习惯的是“约定俗成”和“随波逐流”，毕竟成为异类很危险，跟着大多数才是最稳妥的策略。我们的古训早已说过：枪打出头鸟。

更何况，社会现实如此，个人力量微薄，胳膊，总是拧不过大腿的。

在这一点上，身处这个时代的人是幸运的，当然幸运只会找到一部分敢于行动的人。

存在即合理，我们先来看一下，上述这样每天都还在不断上演的现象起源何处。

答案是：工业化大发展，这是一个人类物化自我的时代，无数的工厂建立，无数的工业产品被生产出来，他们的运作需要无数的，螺丝钉。

人把自己当做机器，并且以此为荣。

工业时代的公司组织形式：大家在同一个时间汇集到同一个地点，分工协作，大多数的时候，工作都是流水线型的，每个人都不需要知道自己到底在做什么，只要做好手头的事情就可以。

说到这里我们脑海里也许会出现一个画面，那就是19世纪无声电影时代的艺术大师查理·卓别林的《摩登时代》，其中有一个经典的片段就是：拧螺丝。

同时代与之对应的管理理论是“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的科学管理，他的理论认为，科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率，方式是用科学化、标准化的管理方法代替经验管理，并认为最佳的管理方法是任务管理法，也就是“积极性加刺激性”的管理，演化到现在，也就是俗称的“胡萝卜加大棒”。

这其实是那个时代非常伟大的一个创举，并且极大促进了工业时代的繁荣发展。

它最主要的贡献在于开创了实证式管理和标准化管理，并且开创工作流程的概念，大大提升了劳动效率。

只是历史的车轮滚滚向前，所有事物都在发展过程当中，每一种理论都有其适用范围。

泰勒有一句非常经典的话，“我只需要一双手，而你却给了我一个人。”其实这句话的出现是有其时代背景的，当时工业的发展让大多数人们面临着饭碗被剥夺的危险，当70%的人力还在农田里劳作时，机器就取代了人工以及牛、马等大牲口，他们被感到了工厂。1811年，诺丁汉郡的织袜工人开始有组织地捣毁新式的织袜机，他们认为就是这些“机器”导致了他们的贫困和下岗。这就是“卢德运动”。

当然，后来的结果大家也看到，社会的进步速度加快，“下岗”并没有持续，新的岗位蓬勃诞生了。

回到管理实践上来，那个时代的需求就是，在工作当中我完全购买了你的时间，而企业需要的只是“你的手”，你最好不要带脑袋来上班，工作中禁止思考，因为思考容易犯错和跑偏。

所有的事情都在流程化，有条不紊地进行，每个人都发挥着设定好的作用，工作是计件的，你的报酬取决于你有多娴熟地完成手头的工作，而完全不是创意。

时代在变化，企业面临的外部环境在变化，而巨大的惯性使得很多企业的管理却固执地一成不变。

机器先是取代了体能的重复劳动，互联网知识储备的增多以及深度学习对人工智能发展的促进使得重复的脑力劳动也将被取代：记忆力早已不再是优势。

优势在于什么，在于心智模式，在于洞察事物本质的能力。

公司组织也是如此，跨国合作已经是不可阻挡的趋势，如果你可以用更低的价格雇佣同样水平的人，为何不做？你们的工作内容、形式和协作方式都变化了，你不再需要把一堆人圈在一起，同一时间上下班，坐在同一个大空间的格子里，做类似的事情。实际上在信息时代的今天，这已经是非常低效的协作模式，它用统一的模式来管束着人们，天然是压抑每个人的个性和创造力的。

在这样的环境下，人们的效率以及状态都难以调整到最佳，因为每个人是完完全玩不同的独立个体。怎么可能要求十个人、一百个人、一千个人用同样的一个模式去工作呢？

尤其现在的时代，大规模的生产制造多数由自动化的机械系统取代，人从物化的状态正在逐渐解放出来。因此，真正有未来的公司，除了大型的基础设施建造的公司之外（也并不一定）就是真正发挥每个人创造力的公司。考核只需要是结果导向，所谓的KPI有可能造成的各种问题也将不复存在。

没有KPI并不等于没有管理，或者说一家现代企业的员工，大多数都是知识型员工，他们的工作质量取决于他们的创造力，对他们的管理实际上是一种引领、凝聚——也就是说，他们需要的，是自我管理。公司提供的，是目标、是方向、是意义，只有这些东西，才能让知识精英为一家公司带来真正的价值。

放弃了统一的标准和所谓的秩序，我们才收获了真正的自我管理。

谢德荪教授有一次带着一个中国企业家团体到美国公认最有创意的IDEO公司考察，其主要业务是为很多大公司设计创新产品及提供创新顾问服务。企业家团体看到这个公司员工们的创新产品都感到惊讶和钦佩，然后就有一名企业家问“那，公司的经理们如何给员工定指标？如何对员工进行考核”，得到的回答是公司只看员工的成果，经理的主要工作是做员工的指导。这位企业家说，“这怎么可能，那公司不是乱套了吗？在中国肯定不行。”

当然我们可能会说，这跟文化传统有关，欧美人会比较认可这样的文化“有远见，有热情，敢想他人不敢想的事，不墨守成规，能向传统智慧挑战，有勇气承担风险，有能力说服他人”，而中国企业有员工服从领导的文化，一个员工最大的能力是具有很强的执行力及模仿力。

我想说，这种现象正在改变，也必须改变。

过去30年的制造经济促成的GDP高速增长是一个时代的奇迹，中国以Made in China而闻名，作为发展中国家的我们是全世界各地价值链的上游，也是全世界的工厂。

在这个发展模式的峰值上，我们开始面临新的挑战。

企业是国家重要的创业力量，而企业的创新首先是观念的创新、管理的创新，企业的创新能力应该以员工的创新能力为基础。

我们正在迎接这样的一个新时代：工作时间不是固定的，办公室不是必须的，我们的考核可以导向真正重要的东西，那就是：每一个个体释放潜能后创造的价值的汇总。