写在前面：

不得不说，绩效考核关系到公司的可持续发展，也由此可以判断出公司在未来能走多远，是走上坡还是下坡路，没有绩效、没有考核的公司，注定没有活力，没有未来。

你想啊，不管做得多或少，得到的奖励都一样的话，将挫伤员工的积极性的，所以要用绩效考核对员工进行分层，做得好的，奖励、升职、加薪；做得差的将不加薪或者淘汰。

无论怎样，绩效考核在公司里发挥着举足轻重的作用，下面从阿里前CEO视觉看阿里是怎样做绩效考核的。

【三对一考核】：

阿里中供铁军最核心的三板斧：第一板斧，招聘；第二板斧，培训；第三板斧，考核。

阿里的三对一考核（one over one plus HR）

举例说明：假如你是个经理，上级是总监，总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候，副总要参加，同时还要加上相应部门的人力资源，形成一个三对一的考核，其中HR负责做记录，做协调，甚至做仲裁。

考核前，直接上级肯定要做更多的考核工作。HR也需要做更多考核准备，把基本事实核对清楚，比如数据。要确保双方拿到的业绩数据是一样的，在团队的基本表现也是一样的，避免在基本事实上发生争议。

董事会谁来考核？

卫哲建议，投资人也好，其他董事也罢，至少要两个人来做这个事。泛泛的董事会考核，等于没考核。董事会考核不是一群董事一起坐下来喝个茶，吃个饭就结束了。

最重要的一点是：人人都要考核，要做到无一漏网。只要有漏网，就会跑偏，就会脱节。

【“271”制度】

“271”制度中的“2”，是指团队中表现最好的20%，“7”则是占据团队大多数的70%，而“1”是团队中排在最末尾的1%。

在日常管理上，一个团队只要重点关注两头就可以了，也就是说要抓住“2”，解决“1”；中间的“7”，恰恰是不需要你花太多精力去管理的。

“271”既要纵向也要横向，纵向对团队内部，横向对同一级别。比如副总这个级别有10个人，也要很明确：谁是副总中最优秀，表现最好的20%，谁是最差的10%。

奖惩措施：

1.晋升、奖励、激励都与“2”有关。将拿掉整个激励盘子的20%到50%。比如说一共有10个人，要奖励10万元，第一名、第二名要就要拿掉10万奖金中的4到5万。

2.“1”的没有奖金，工资也不用加。经过两个考核周期，最末位的10%达不到要求，就会被淘汰。

阿里考核是连续两个考核周期的？

因为有些表现是不可持续，好的、坏的心理因素、市场原因都会有的，我们要理解。连续两个考核周期就差不多了，优秀的也证明了，落后的也很难翻身了。

考核结果最好进行公示，至少告诉他本人，让他知道自己在团队中处于什么位置，否则，考核的目的就没有了。

考核的本质是：矮个里面要拔高个，高个里面还要看矮个。（换句话说就是：奖励、提升最优秀的，淘汰最差的。）

【业绩考核的三大要素】

要素一：频率

阿里一直坚持季度考核，一年四次，“中供”铁军，一度坚持的是月度考核。

考核的目的是什么？

不是简单地根据考核的结果发奖金，而是让员工和团队进步。

在考核上，很多企业犯的第一个错误，就是没有关注过考核的频率。

要素二：内容

很多公司在考核内容上容易犯的错误，就是只考核业绩。

阿里既考核业绩，也考核非业绩因素。

什么是“非业绩考核”？

业绩以外三件事——团队、策略、价值观。

a.团队分，输出干部的团队，就应该加分；没有输出干部的团队，就要减分，至少不应该加分。

举个例子，如果两个团队都是10个人，今年都完成了1000万元业绩，但是一个团队给公司贡献了三个干部，另一个团队没有贡献干部。哪个团队完成1000万元业绩的难度更高呢？肯定是前者。

b. 策略分,就是他做的方法对不对，方法不对，光有结果也不行。

举个例子，一家公司的战略是多做中小客户，如果两个团队的业绩同样是1000万元，其中一个团队的业绩是由十个客户贡献的，另一个团队的业绩是由两个大客户贡献的。哪个团队的策略对呢？当然是以中小企业为核心的团队。

要素三：价值观

阿里的价值观是客户第一。

比如两个团队都做了1000万元的业绩，一个团队客户断约率很高，是靠新客户补进来的；而另外一个团队客户投诉为零，客户续约率90%。哪个团队应该加分，哪个团队应该减分？这就是价值观。

阿里巴巴考核,业绩因素与非业绩因素是50%对50%,但必须基于业绩，在达到同样业绩的情况下，可以酌情加50%或减50%。也就是说团队、策略、价值观是对业绩重要的考核调整因素。依据团队、策略、价值观，在业绩上设置不同的增减系数。

【如何进行考核】

如何不让绩效考核形同虚设？

一个公司你要什么，你就考核什么；你考核什么，你就会得到什么。

考核的目的不是决定年底的晋升、发奖金或者发期权，而是通过一次考核，让团队有更多的改进和进步。

那如何进行考核呢？

第一，业绩部分

阿里的业绩部分，原则上不能超过3个指标。指标一旦多了，任何一件事都不会成为公司的重点。

如果公司形成了三件大事，所有的考核都变得简单了。所以业绩指标，要注意指标不宜过多。

第二，非业绩部分

a.团队要加分

一个公司的成长不仅是人数上的成长，一定还要有团队质量上的成长。

b.策略找准，才能持续增长。

策略就是打法，就是我们用什么方法实现了目标。

符合策略的更能可持续增长。因为策略定对了，不仅能够完成当年的业绩，还能为未来的增长留下潜力。

c.价值观是做事的底线。

一家公司的文化价值观是公司对内、对外做事的底线。

文化价值观的核心，是要搬到考核当中来的。

比如：一个团队做了很多份外的事，也帮助了别的团队，有很多实际案例。而另一个团队非常的“毒”，不管公司任何事情，也不做别的团队要求的份外的事。

虽然这两个团队都完成了一千万，但要不要在考核文化价值观的时候，让他们感觉到不一样？如果你没有在考核中体现团队合作的优劣，那团队合作也白提倡了。