背景：麦肯锡对于人才的吸引力是从建立之初就开始的。
好多人或许认为麦肯锡之所有能够吸引全世界最优秀的人才加入是因为自带光环，拥有巨大的虹吸效应，才吸引那么多人才的加入，但是建议你首先要暂时收起这样的看法，因为麦肯锡在只有几十人的时候，甚至社会上都没有明确管理咨询行业的时候，马文鲍尔带领的麦肯锡就像今天一样，就是一家能吸引优秀人才的公司，拥有一帮认同价值观并且用着相同的方法论解决问题的年轻人，究竟怎么回事？马文鲍尔是这样做的。
一、认识论不同，我之前有提过，做相同的事会因为认识不同产生的结果也是完全不同的。
马文鲍尔对于人才建设的认识是源自他事业理论的底层逻辑，即一家专业服务公司最重要的是良好的声誉和人员的素质和专业水准。这两者相辅相成，公司的声誉就等于每个成员给他人留下的个人印象之和。
马文鲍尔想要麦肯锡成功，就要构建一个吸引并且留着优秀人才的企业，让他们为企业赢得良好的声誉，从而扩大客户基础，还可以增强麦肯锡不断吸引优秀人才的能力。
马文致力发掘比自己更优秀的人才。
二、筛人、培训、实践，每一家公司每一天都在做，麦肯锡有何不同？
1.筛人，一个最重要恒定的视角，能不能符合公司的风格高效的开展合作。所以麦肯锡喜欢从学校直接招募白纸而不是有经验所谓的“专家”马文认为想象力比经验更重要。我也认为这一条特别重要，公司发展需要的是公司人才，而不是公司的帮手，帮手可以解决短期业务压力，但是对于建立人才梯队和人力财富并不是最好的选择。
麦肯锡找人有十大戒律，马文交代找人对麦肯锡未来发展至关重要，不能交给资历浅的同事去做。
2.培训，麦肯锡的培训目的是把一个人“组织社会化”这个概念来自麻省理工学院的组织行为学家埃德加沙因。意思是被教导对于组织来说什么是最重要的这一培训过程，新成员要学习组织群体必学的价值体系、各种规范、行为模式，要经过这种学习，新成员才会被认为是组织中的一员。
麦肯锡有一整套若干阶段的培训体系，可以把一个完全不知道如何进行咨询的人培养成合格的咨询顾问，进而培养成咨询管理者甚至是领导者。
在培训的过程会不断传递公司的价值观，人们会用相似的方式进行思考，这样做的好处就是你无论是纽约分公司还是日本分公司，只是环境不同，纽约的咨询顾问完全可以去日本公司做项目，这是麦肯锡力量的源泉，培训课程不仅仅是培养技能还是文化的传承。
马文在培训方面率先垂范，非常舍得在自己公司人培训身上花时间，除了正式的培训课外，他还利用个人时间为他们提供帮助。
除此之外，麦肯锡还会邀请最优秀的老师来麦肯锡培训，比较现代管理之父彼得德鲁克也经常参加。
3.放手实践，就算知道是错的还要让新同事错了试试，这里讲两个场景来体现。
场景一，刚加入麦肯锡的年轻咨询顾问彼得在做一个harris与ltek公司合并的案子时候，然后马文就说itek如何如何，彼得觉得马文说的不对，彼得以前在层级管理公司习惯是不出言反驳不太了解的人，可是人家告诉过彼得，在麦肯锡你是怎么想的就要怎么说，于是马文在最后准备结束的时候，彼得打断了马文，非常惶恐的说到“不，马文先生，我觉得有问题.....于是马文说：”啊，谢谢你！“然后就把自己写下的东西删除，换上彼得说的内容，就这样一目彼得记住了41年。
场景二，罗德卡内基，当时是一个新合伙人，他在做一个案子时候建议马文收取股票而不是服务费作为报酬。马文很开明说：“要是我就不会这样做，我觉得咱们搞咨询的不应该这样做，我反对。但是如果你们觉得这样比较好，真想试就试试看把。马文的想法就算你失望而归，也能学到点东西。如果你要试我不让你试，就告诉你不行，就没有这个效果。事后卡内基试了结果确实不行。
关于这一点让我想到两个人，一个是我曾经的上级，一个是西北董事长贾国龙。这里提我的曾经的上级并不是说他不好事实上我非常感谢他，把我带进这个行业，让我学到很多专业知识。在和他的工作配合中我会有很多的想法，可能在他看来是他曾经犯过的错，所以在我兴致勃勃给他说我的想法的时候，他会一脸不屑的说没啥意思，这对于工作的积极性是毁灭性的打击。另外一个人是贾国龙，他在公司会上跟同事说就算是错的我也看看能错到什么地步嘛。
三、麦肯锡领导人马文对人才的几个做法。
来之富之。
马文鲍尔认为咨询顾问应该有较好的收入，当然不会像企业家那么多，但是应该和律师或者医生大致相当，足以他们过上很好的生活。
率先垂范，真的价值观才有价值
格拉克是1988-1994年担任麦肯锡的董事长兼总裁，他诉说自己如何在1967年领会了麦肯锡的价值观并且被深深吸引，当时格拉克参与康宁公司的战略项目，当时小组没能给客户创造适当的价值，有一天在走道上格拉克遇到马文，马文询问项目情况，格拉克实话实说了，第二天格拉克被叫去见马文，当时格拉克想天哪，我要被炒鱿鱼了，但是等他进入马文办公室，马文正在和负责那个项目的合伙人讨论该怎么办，作出的决定是此前给客户所做的工作都不收费，格拉克出来时候心想这才是我愿意成为一员的好公司。
每个人都是主人，激发全部的积极性
麦克斯图亚特这样说到，1952年加入麦肯锡，最让我高兴的事是没有上司，也没有下属，我有表达异议的义务，这是马文的原则，有胆表达异议的人可是太少了。
不管你认为自己有多聪明，总哟一些事情是你办不到的，马文就是招募我们所不具备的知识，比我们更优秀的人。
这种管理方式显然更能激发全体人员的积极性和能量，但是要求是筛到对的人，培训体系的完善，完善的解决问题的方法论以及领导者的意志，是非常难以模仿的。
