翻译一篇关于供应链控制塔的文章，原文非常好。建议收藏！
标题： 执行良好的供应链控制塔是如何加速数字化的商业效益
零售商、制造商和消费品公司可以通过专注于通过适当的预测分析和有效使用跨组织内外职能部门共享的数据来检测关键绩效指标，从而克服失败和断裂的供应链数字化努力。
执行摘要
随着跨行业的供应链日益复杂，变得越来越不可预测、多变和不稳定，零售业、制造业和消费品行业的供应链管理者面临着前所未有的挑战。为了在这个勇敢的新世界中茁壮成长，公司需要一个灵活的数字供应链来更有效地满足当今世界的客户需求。这条供应链同时体现了四个特质：
•连接：实现互连设备、系统和过程之间的通信。
•信息：利用当今数字世界中可用的多种数据源。
•智能：采用先进的分析方法来推动实时洞察。
•自动化：使用自动化技术提高生产率和降低成本。
我们最近与福布斯Insights进行的一项研究发现，大多数公司都处于供应链数字化的早期阶段。事实上，我们的研究表明，只有一小部分公司（9%）正在将高度数字化应用于其供应链规划和执行（见图1）。
考虑到该行业对供应链数字化的适度接受，我们认为决策者需要认真对待跨越该行业价值链的核心能力的现代化，无论是从制造和分销还是到零售。我们的受访者认为，如果应用得当，供应链数字化可以解决包括收入增长在内的几个问题。
事实上，人们越来越认识到，尽管我们的研究揭示了人们对早期数字供应链努力的普遍不满，但决策者相信，通过增强的分析能力，做出更加知情、数据驱动的决策，最终会有回报。例如，零售业和CPG行业近一半的高管（49%）认为，他们的组织可以在未来几年内实现数字供应链成熟。
然而，数字技术仍然是一把双刃剑，被资深行业领袖视为供应链数字化的助推器和首要挑战。通常，用户的不满不是针对特定的技术，而是针对如何将其集成到一个统一的网络系统。相当一部分高管认为，改进的数据分析并不能带来更好的业务成果，这种信念阻碍了数字化供应链转型。我们相信，企业可以通过利用供应链控制塔来创建更具创新性的业务流程和分析能力，从而克服其数字化挑战。本白皮书将阐述我们的最佳实践和建议。
揭开供应链控制塔的神秘面纱
我们将供应链控制塔定义为一个跨职能团队，该团队有权监控、分析和采取适当行动，以改善整个扩展价值链的特定KPI。控制塔团队运用以下三个关键组件：
• 早期360度可视性：在正确的时间共享来自不同系统和流程的信息。
• 认知计算引擎：监测和分析信息；分析工具协助决策。
• 协作/协同响应机制：供应链网络中的不同功能通过工作流管理功能协调工作。
消除关于供应链控制塔的神话同样重要。供应链控制塔不是：
• 一家供应商提供的产品。
• 并不是现有的ERP或MRP系统的替代品。
• 为实现端到端的可视性，提供了一种一刀切的解决方案。它通常根据一个组织的行业类型、组织结构、地理范围以及职能和过程的范围等方面的具体需要进行调整。
业务架构
如图2所示，供应链控制塔的业务体系结构包括三个基本层，它们为其主要功能提供动力。
• 早期360度可视性：数字化需要洞察力。此层的业务目标是为与控制塔监控的KPI相关的事件提供实时或接近实时的可见性。通过以下方式赋能：
>>数据和事件集成：将KPI提炼为数据元素，以揭示应跟踪哪些事件以提供可操作的信息。然后，这些数据元素和事件必须映射到存储此类信息的企业系统。
>>数据处理：这些记录系统接收到的数据随后被合并和处理，以获得有意义和随时有用的见解。
>>展示：仪表板以一种易于理解和有意义的方式向用户展示整理后的信息（参见图3）。它在整个组织和供应链合作伙伴之间提供了一个共享的同步视图，能够轻松识别控制塔团队必须响应的事件。
>>警报/异常管理：当影响相关KPI的事件发生或即将发生时，供应链控制塔发出警报。这些警报通常由组织角色自定义。用户可以通过控制塔仪表板查看警报和管理异常。
供应链控制塔不仅提供了对已发生和正在发生的事情的可见性，而且还通过其预测分析功能帮助预测下一步可能发生的事情。
• 认知计算引擎：数字化需要智能行动。这一层的业务目标是使用来自外部和内部来源的数据，将智能应用于业务流程，预测问题并确定其优先级，预测中断，有效地缓解并确保智能自主决策。这是通过以下方式实现的：
>>量化影响：当事件已经发生或即将发生时，团队应能够预测和量化事件可能产生的影响，以便设计和交付适当的应对措施。事件可能是海外供应商的生产延迟，或是制造厂的中断，或是多层多节点传输网络的一个部分的延迟。供应链控制塔将为用户提供了解和量化此类事件对相关KPI（服务水平、填充率和收入）的影响的能力。
>>情景分析：这是围绕开发和分析各种情景以解决异常的分析能力而展开的。重要的是，此功能允许用户对场景执行假设分析，并了解执行一个或多个场景的影响。这有助于团队评估不同的解决方案选项。
>>预测分析：供应链控制塔不仅提供了对已发生和正在发生的事情的可见性，而且还通过其预测分析功能帮助预测下一步可能发生的事情。
• 协作/协同响应机制：数字化需要自动化和协作/协同。
此层的业务目标是提供跨组织内外多个功能区域协作的方法，以有效地响应事件。这是通过以下方式实现的：
>>工作流过程管理：这允许不同的团队利用工作流功能来协调对事件的有效响应。例如，如果交货延迟，那么流程管理可能会触发对买家、物流经理和运输计划员的通知。这些利益相关者可以被授权在移动设备上提供反馈, 用于即时反馈的工作流工具。
>>与企业系统的工作流工具集成：当控制塔团队启动时，工作流工具可以与企业系统集成，以自动化某些类型的响应机制。
组织经常误认为控制塔的构建与可视化解决方案相同。这常常导致组织进行大型、复杂的活动，以提供所谓的“端到端”可见性。
设置控制塔
在日益复杂的供应链环境中，控制塔作为一种改进关键指标的机制已经提上议事日程很长时间。然而，组织经常错误地认为控制塔的构建与可视化解决方案相同。这常常导致组织进行大型、复杂的活动，以提供所谓的“端到端”可见性。这些项目取得了不同程度的成功，在许多情况下，它们使人们对控制塔的概念不再抱有幻想。
我们认为，控制塔的重点应该放在具体的指标/KPI上，而不是试图解决供应链中的所有问题。虽然对与KPI相关的事件的可见性是控制塔必须具备的，但我们认为，分析和流程编排是通知和提供持续和有意义的业务影响所需的两个关键组件（见图4）。
我们提出了一种建立控制塔的进化方法（见图5）。步骤包括：
•确定业务目标并确定其优先级。组织应确定并优先考虑控制塔的供应链功能区域。对于优先领域，组织必须定义问题陈述并确定目标KPI。最初的目标是改进按优先顺序排列的KPI。
•建立检测和反应机制。识别有助于检测与KPI相关的事件的数据元素。这些数据元素可以分布在多个企业系统中。有效的应对策略是跨团队开发流程和工作流，以实现对KPI的有效管理。
•通过技术实现。一旦组织定义了检测和响应机制/流程（可能需要在一段时间内手动完善），这些流程就可以通过技术实现。
>>识别控制塔建筑块。一旦定义了业务目标并确定了优先级，组织就必须确定满足这些目标所需的技术能力。所有的业务目标并不需要每个控制塔的能力——可见性、预测分析和流程编排——来实现它们。
>>创建路线图。下一步是为控制塔创建一个路线图，与业务目标保持一致，并根据需要利用技术杠杆。
>>设计和部署。下一步是完成流程和系统设计并实现解决方案。各组织应通过及时的培训和沟通，落实所建议的做法和流程改进。
•通过持续改进而发展。一旦解决方案投入使用，供应链控制塔将通过监控KPI来持续评估其价值创造，并继续提供项目后效益。这一KPI评估为指导能力的增强提供了投入，以便在通往数字供应链成熟度的道路上实现持续改进。
