过去的一年，中国经济在低区震荡徘徊，企业的竞争不断升级，高绩效的关键人才成为企业在市场上的核心竞争力，所以，选拨、培养、激励和保留关键核心人才是一切管理工作的重中之重。绩效管理机制作为留住和激励人才的重要手段之一，可是大部分中小型企业绩效管理实施流于形式，达不到预期的效果，背后到底是什么原因呢？

经典案例

       A客户是深圳一家自动化设备企业，咨询前人资部基于领导的需求采用全员360考核机制，360考核在实施的过程中出现三个现状：

1、考核人在给被考核人评分时容易受情感因素的影响，评分结果不合理；

2 、员工为了不得罪人，无论是上级给下级评分，还是同事之间互评，都集中在基准值（90分），导致90%员工考核结果都在基准值（90分）水平线，如此一来，绩效考核成绩不一定反应其工作绩效，更无法支撑战略目标实现；

3、多个维度考核shi成本较高，使用范围受到限制；

A客户运用全员参与360考核，月度的考核流于形式现象非常明显，基于情感评分，表面一团和气，考核实际上是名存实亡。

01、为什么360在考核中流于形式的现象，还持续8年？

        A客户的人资经理曾经给某位大区经理评价时打过一次低分，并且在绩效面谈过程中指出这位大区经理存在的实际问题。虽然这位大区经理表面上没有说什么，但之后这位大区经理以各种理由不配合人资经理的工作，最终两人关系出现分裂。比如同一件事情，换其他人跟这位大区经理沟通协调就相当配合。这位人资经理苦笑着对我说，龙老师，我们的绩效管理机制必须改变，不然只能做老好人或绩效实施流于形式，要不然就会给工作带来很多麻烦。

        其实，在大多数情况下，员工并不清楚绩效考评（非绩效考核）的根本目的是什么，其主要目的是帮助员工认清自己身上的缺点，找到自己的短板，并得以寻求突破。另一方面，又因为考评人普遍存在多一事不如少一事的心态，所以在评分的时候最终选择做老好人。因此，导致企业考核中流于形式的现象屡禁不止，不在于人本身，而在于机制。

如何避免绩效流于形式现象，复盘案例找方法

        B客户是东莞有一家电器企业，每月都会由制造中心评选出一位优秀员工，奖励1000元。评选标准是敬业精神、服从精神、学习精神、安全精神等主观性非常强的标准。本来是用来激励员工的措施，实施一段时间后一点效果都没有，因为制造中心经理为了不让手下的员工闹事，就采用轮流制。什么叫轮流制呢？就是这个月让A做优秀员工，下个月换做B做优秀员工，人人有份，一个都不少。HR负责人知道后找生产经理谈话，生产经理说，我不想让员工闹事，只有在利益面前人人平等，他们才没有理由闹事，我也能更好的管理部门工作。

            这位生产经理之所以选择轮制方法，是因为优秀操作员的评价方法主观性很强，难以量化。这样就算这位生产经理是本着公平公正的心态去评估每一位员工，员工也会有猜疑，与其这样，不如你好我好大家好。如果选择可以量化的考核性指标取代评估性指标，比如营业额、毛利额、产量、费用率等等，评分人就没有机会做老好人。（具体案例后续分享）

2、绩效管理与企业经营效益挂钩，让员工把企业的事当做自己的事来干

C客户是广州一家灯具企业，老板无奈的向我倾诉，龙老师，我的管理干部没有责任感，管理干部看着自己的员工上班的时候浏览新闻、聊微信、玩陌陌都不管不问，每周管理例会就提人手不够，忙不过来，不知道怎么办? 签订管理协议后，我们团队帮助他采用阿米巴模式，独立单元经营核算（具体案例后续分享）。部门负责人第一件事是什么呢？当然是立刻马上清理工作不专心、不负责任的员工，改善生产流程等，瞬间提升生产效益。

人有两点永远无法改变，那就是自私与贪欲，所以，利益在哪里，焦点就在哪里，只有把人与利益绑定到一起，才能让员工把公司的事情当自己的事情去做，只有打造好机制才能让企业自动自发的盈利运转。对C客户这家企业的管理者而言，没有考核，管理者做多做少工资都是一样，事不关己，跟自己的利益没有任何关系，因此他不会愿意去做坏人。如果让他的利益与企业的经营成果挂钩，把管理者转换为经营者的身份再去管理部门，管理者的作用才能充分发挥最大。

3、企业的竞争就是人才的竞争，好的机制才能吸引高绩效的人才

企业的竞争就是人才的竞争，只有好的机制才能让员工从等活干到抢活干，只有好的机制才能打造优秀的企业文化。绩效是企业的牵引系统，薪酬是企业的动力系统，系统化管理才能帮助企业实现经营目标。