管理04篇

一、概述

管理就像骑自行车。

我们一般把商业活动的运作主体称作为企业或公司，从社会的角度它们都是组织，而每一个组织都可以看成一个系统。一个企业系统可以分为上图1、2、3、5、4、6、7共七个部分，这七个部分又都可以看成一个力的系统，然后这些力的运作逻辑就是咱们的管理逻辑。所以，重复一遍：这里的逻辑是把管理视为力的运作。

（关键词：组织、系统、力、力运作）

二、第1部分：领导力

咱们之前管理03篇聊到过：“领导力是动员群众解决难题。”

现在把“群众”看作是组织内的每一个成员，然后领导力就是动员组织内的每一个成员去解决难题。所以，这第一部分的“领导力”，就放在全局之上，是对全局的难题着手处理。那么不是难题呢？要不要处理？一般不要处理，因为领导者自己的资源有限，要讲求效益。

举个例子，比如有人透露的消息，马云每年只做4个决策，不多，就是4个。马云绝对不会去纠结淘宝中哪个程序出了一个BUG要怎么解决的问题，除非这个BUG能让阿里巴巴全军覆没。

那么，领导力的逻辑就是，对全局进行设计，系统全局能完整运行的基础上，哪里出现了特殊的情况，也就是出现了难题，它就要运行起来。当然，这个全局不一定是整个企业的全局，企业中还有小系统的全局。

三、第2部分：管理力

“管理力”和“领导力”是一个相对的概念，“领导力是动员群众解决难题”，那么“管理力”如何表述呢？

在管理活动中，管理力应对的往往是技术性问题，就是依赖已有的流程、经验可以解决的问题。所以，管理力是解决技术性问题。

如上面说的，一个程序的BUG，小一点的，一个程序员可以自行解决，大一点的，大不了叫技术主管看看。技术主管觉得一个人解决不了，那就找多点人。而假设，哪天真的出现了一系列严重的BUG，这些BUG演化成了让一亿用户损失严重的大问题，用户及各界眼看要推翻阿里巴巴了。这个时候就出现了具有挑战性的难题，马云可能就要出手了。这个难题会涉及多方的利益，并且由公司内部一些制度、人员等引发的。那么就要一手稳住外部情况，一手对内部进行变革。这时候马云发挥的就是领导力，要解决的是挑战性难题。所以，管理力一般用来解决技术性问题，领导力往往用来解决挑战性难题。

回到咱们的模型中。管理力一般要用来保证公司运行完好，从计划的执行到团队人员的管理。这就引出了，第3、第4部分。

四、第3部分

从战略到变革包含了五个环节：战略、计划、运行、控制、变革。这是组织系统运行的核心轴线，就像自行车的车链。

这条轴线的逻辑是这样的：

通过战略管理输出组织的目标和方向；

然后根据目标方向的指引制定计划，这就有了组织短期、中期、长期及眼前的行动计划；

有了计划，就可以进入运行的环节，让每一个组织成员动起来。这个环节的意义在于成员们的执行，执行是推动事情产生结果的直接力量。

组织系统的运行有两大要素，一个是人，一个是事，人和事都会变动的，而这些要素的变动可能会让组织系统运行时偏离目标方向，这就需要控制力的发辉。

尽管有了战略，而且落实成了各种计划，组织成员们也在勤勤恳恳的努力工作，并且控制良好。但如果外部市场环境发生了大的变数，可能会让组织系统正在运行的模式失效。这是外部变数。而从战略到控制，我们是保不定所形成的各种运行模式是足够完善的。所以，发生外部大变化和内部明显不足，组织系统已经难以实现自己的目标，这个时候就出现了难题。解决这个难题的办法就是变革。因为变革往往要改变旧有惯性及模式，会让各利益方产生不适，他们会形成阻力，涉及面广，改变度深，局面复杂。所以，变革往往需要领导力的发挥。

五、第5部分

资源和能力连接成了变革这个动作的逻辑。变革是改变资源的状态，然后重新优化资源的结构，从而形成新的组织系统模式，让组织系统在新的模式下形成新的系统能力，这个能力可以应对由外部市场变化、内部不足所形成的新局面。这里要变革的“资源”，可能是旧的流程、制度及人员等。

六、第4部分

组织和团队是管理力日常要涉及的两大方面，其中组织代表制度、流程和结构，团队主要反映的是其背后的人及一个个团体。第3部分的那条业务轴线是产生业绩的直接环节，组织和团队则是让那条轴线能运行起来的保障性力量，而管理力要做的是让这保障性力量能量充足。比如团队里面的人不行，就会让事情变得糟糕；组织混乱，也必然让团队无法形成有效的合力，也会让事情变得糟糕。

组织和团队，不但是管理力日常要作用的两大方面，它们还需要领导力的支撑，才会能量强大。强大的能量让业务轴线能够运行完好，而且拥有足够的适应性。那么，业绩就容易出来。而让业绩出来的核心是客户，客户买账，组织系统就能获得业绩结果。所以，从组织和团队，到业务轴线运作，输出产品或服务，尽可能让客户买账，这就形成了管理力和领导力作用目标的一个逻辑链条。但这个逻辑链条还不够完整，组织系统最终的目标是市场。

上面的逻辑链条已经打通到了客户这个关键点，而客户是市场的一个重要组成部分。下面，咱们接着进入市场环节。

七、第6部分

对于领导力和管理力来说，市场意味着：客户、竞争及市场所处的大环境。但它们关注的视野有所不同，管理力关注的是更能直接产生业绩的方面，领导力关注的更多是市场的趋势变动所带来的机遇和挑战。

到此，就可以完善管理力和领导力发挥目标的逻辑链条了，也就是：从组织和团队，到业务轴线运作，输出产品或服务，尽可能让客户买账，并应对竞争及大环境所形成的挑战，及把握机遇，最终获得所追求的市场结果。这条逻辑链条已经够完整了，但还没有形成闭环。下面，加入“外部资源”，以形成咱们管理的闭环全逻辑。

八、第7部分

对组织系统来说，市场的客户、竞争及市场所处的大环境都可以看作是外部资源，并且这些资源有正有负，正的可以当作促进力，负的会形成阻力。这些正负资源之间所存在的错综复杂关系，就形成了包含各种力的一个系统。领导力和管理力就是要从这系统中吸取各种力量，运作，为我所用。这个“用”就是用作为企业的战略。这个过程是领导力和管理力进行战略管理的重要一环，从市场到战略的一环。

九、总结

文章开头咱们就说了：管理就像骑自行车。为什么？现在解析一下。

骑单车的人用领导力找到骑车的意义和目标，并设计好车和人，然后由管理力发挥掌控单车头、踩踏板等技能，驾驶单车前进。模型中第三部分就是单车的车链，是带动单车前进的核心链条。组织就是单车的架构，团队就是驾驶单车背后的那个人力。市场就是单车所处的环境。骑车人如果把骑单车的意义和目标看作是赢得一次比赛，那他就要找到好的车，调整好自己的竞技状态，然后在比赛中好好发挥，克服赛场中的各种困难，超越竞争对手，取得成功。

管理是对系统力的运作，这种运作又可以分为领导力和管理力。

领导力应对的是组织系统的全局问题，确定组织系统大的目标和方向，设计组织系统的价值观、文化等底层基调，以及处理组织系统出现的不确定性难题。

管理力处理的是组织系统中流程化、技术性的局部问题。

领导力与管理力的综合发挥才能让组织系统完整运行。组织系统运行的最终目标是市场，这是从组织系统内部到外部市场的运行过程。

从战略到变革是组织系统的核心轴线，这条轴线的目标指向是市场业绩。战略根据组织系统外部资源和内部资源来制定。这条轴线由战略指引下运行。这条轴线的运行会产生业绩结果，但由于组织系统内部和外部的变动，需要变革来获得适应性。变革是通过改变组织系统旧的制度、文化等资源结构，来获得新的系统能力，以适应新的形势。由此，让轴线运行的时候，既能获得市场业绩又能适应变化。

领导力为组织和团队定下了基调，而管理力更多涉及的是组织和团队的日常运行。组织和团队的运作指向是客户，输出产品和服务，让客户买账，进而形成市场业绩。

管理就像骑自行车。设计车和人，有计划，发挥好，适应变化，实现骑行目标。

参考资料：《宁向东的清华管理学课》、《刘澜·领导力30讲》。

注：“领导力是动员群众解决难题”、“领导与管理的区别”等内容引自《刘澜·领导力30讲》。

管理篇03：毕业生3.5年从小白到副总裁的三层领导力必修及发挥步骤

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