随着二十几年的工作经历，接触最多就是攻城狮这个群体，各种类型的攻城狮：系统攻城狮、软件开发攻城狮、硬件开发攻城狮、结构开发攻城狮、测试攻城狮、软件实施攻城狮、IT技术支持攻城狮、售前攻城狮、售后攻城狮、采购攻城狮等等，所见过的攻城狮们对自身所干的工作真正满意的可谓屈指可数。虽然叶子一直对这个现象存在些疑惑，但是从来没有仔细探究过产生这个问题的原因，总是简单地认为是他或者她所在的组织待遇不好导致的。

  直到这几天学习项目管理的人力资源激励理论，了解到美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出的双因素理论，才惊奇地发现这个理论也许可以很好解释了叶子的疑惑所在。其实这个理论早在20世纪60年代就出现了，叶子相信很多管理学课程上应该也会有关于这个理论的介绍，只是叹自己太孤陋寡闻，管理学课程学得少，之前竟然一点都不知道。

  美国人赫茨伯格通过考察一群会计师和工程师的工作满意感与生产率的关系，通过半有组织性的采访，他积累了影响这些人员对其工作感情的各种因素的资料，表明了存在两种性质不同的因素：激励因素、保健因素

保健因素

  包括公司的政策、行政管理、监督、工作条件、薪水、地位、安全以及各种人事关系等，当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它也只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。

激励因素

  那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。

从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。

  虽然双因素理论一直备受争议，但是叶子觉得，对于攻城狮这个群体，还是有90%正确性的。虽然有攻城狮说：“只要公司给钱，加多少班都可以”，待遇的提高确实能够带来激励作用的，会在一段时间内让人感到高兴，工作有积极性。但是如果在工作中没有感到应有的成就感，得到适当的认可，这种兴奋也不会长久的。时间长了，也就淡忘当初加薪时的激情，变得按部就班。成就、认可、挑战、责任、机会和成长所导致的内在驱动力才是长久的。

  但是仔细想来能够有多少个组织可以让你对工作内容和工作本身体验到成就、认可、挑战、责任、机会和成长呢？体制内的国企、事业单位、国家机关要给出这些太难了，至少叶子目前了解的情况如此，也不排除有个例可以做到的。这些组织也许保健因素都不错，但是激励因素真不好说。民营企业、外资企业相对来说在激励因素上做得好些，主要是老板也希望员工有良好的积极性，可以进行高效地工作。但这对一个公司的企业文化、管理风格、人性化程度、发展方向都提出了巨大的挑战。

  所以纵观下来，叶子认为纯粹靠组织对自身的推动，能够从内心上对工作感到真正满意的人当然很少，因为这种组织太少了。但是从另外一个角度来思考，如果我们自身是个正能量的攻城狮呢，我们就会在组织中找机会去创造激励因素。

  比如说，有一位小同事，没有任何人给他安排总结分享的任务，他偏偏经常进行经验教训总结，并积极给他人分享，达到知识共赢，在这个过程中，他就收获了工作的成就感，上级以及同事的认可。有的同事在解决问题的时候，会想出多种方案，经过反复对比，选出一种最优方案，这就如同一个孩子做数学作业，本来一种思路就可以解题，但是他嫌这个方法不够简洁，努力寻找另外一种更加简便的解题思路，这就是自己提出的挑战和乐趣。责任感，发展前途，晋升机会这些也是仁者见仁，智者见智。我曾经见到一位有为青年，他就总是从老板的角度去看待自己的工作，努力将工作做好，他的思路是即便在这个公司已经是天花板了，但是只要他努力工作，做出成就，在这个行业内还是有他的发展前途和晋升机会，这个思路完全不一样，与其说他是在为老板打工，不如说他是在为自己工作。试想想，积极心态下，激励因素不请自来，组织能够干预得极小。

  所以叶子认为，激励因素与攻城狮们的心态有很大关系，正能量心态才是关键。当你有个正向满满的思维，激励因素也是可以由你自身创建出来，工作的内驱力就会随之而来，事业终究越来越顺利！