任何人都是潜在的领导者。如果你曾经以缺乏组织的方式与他人共同工作并且遇到了问题，感到非常沮丧，那么本书就是为你而写的。
真正的领导者，不需要职位
大部分人在与他人合作时都会感到非常沮丧，因为他们往往付出极大的精力却收效甚微。合作是不同方法与思想的某种结合。每个人在工作时都需要用到经验、直觉与习惯，但这些因素却因人而异，这当然是一种巨大的资源，可以提供多元的思想和方法，不过这种差异也是一种负担，它往往会降低我们共同工作的效率。
当人们共同工作时，时间往往在摩擦中白白消耗：分到与自身能力不相称的任务，或是由于某种差异而冲突不断。每个人都参加过长达数小时但结果欠奉的会议。
与他人共同完成某项工作给人带来的挫败感实在是太大了，大多数人宁可多花一些工夫独立完成任务，也不愿意与他人组成团队，共同完成某项工作。
当你停下来，审视自己正在进行的工作时，可能会非常失望。你会发现你自己对团队也没有起到任何帮助作用。在大部分情况下，即使你想帮忙，也不知道如何着手。如果你缄默不语，情况根本不会有所改观；即使你告诉大家应该配合起来，情况照样原地踏步；你清醒指出整个团队已经浪费了大量时间，情况还是依然故我。当你强烈地表达出自己的挫败感时，你自己也成了问题的一部分。
你非常聪明，知道人们共同工作时常常会浪费大量的时间、精力和感情。与你共同工作的人也对此心知肚明。如果你不能让合作变得更加有效，你的团队成员同样也做不到这一点。
肇因：我们对工作的理解还不够
人们无法使团队合作得到改善的原因至少有三个。一个人要想改善团队的表现，首先必须解决这三个问题。
个人技能有限
人们的表现常常说明缺乏良好的工作习惯。并没有处理日常工作时一以贯之的简单流程。大部分人即使在独立工作时也没有可以遵循的固定体系，所以无怪乎无法让办公室里的所有成员有效地配合，共同工作。
不知道如何影响他人的行为
即使你对自己的工作应付裕如，并且对你所希望看到的合作形式也有着清晰的认识，但仍有可能存在其他问题——无法让别人改进他们的行为。
我们见过一些领导，他们拥有足够的权威，但他们做事很少能够成功。坏习惯是长期养成的，仅凭领导的一句话是无济于事的。领导下达的命令不会让任何人获得新的本领。大部分主管都知道，即使明令禁止人们“争夺势力范围”，大家还是会不断争夺权限。因为如果一个员工单方面停止对自身势力范围的保护，他的势力范围就会越来越小。
如果连拥有足够权威的领导都很难改善下属的合作效果，你身为下属中的一员，又怎么能改变同事的行为呢？
如果你独立工作时缺乏专门的知识，无法有效工作，如果你不知道你想让团队如何协同工作，如果你无法让大家实现这种合作，那么你无所事事也就很正常了。
也许，不做事比做事要容易得多。
解决方案：培养个人技能，明确目标，影响他人
将四分五裂的团队整合起来也常常无法完成目标。将拥有不同习惯的人协调起来实在太难了，我们常常觉得一个人无法实现这个目标。不过在实践中，有的团队的确比其他团队配合得好。这不可能仅仅是运气问题，他们一定是有什么窍门。
进一步地，我们会发现，有的人的确有过人之处。我们都知道有的人不是领导，没有发号施令的权力，但他们却能让一团乱麻的局面重新恢复秩序。如果团队中有了这么一个人，就不会有很多纷争，人们会更加齐心协力，更有干劲，更加协调，业绩也能上升。他们是怎样凭借个人的力量做到这一点的呢？如果你想成为这样的人，你应该怎么做呢？
对于你来说，你自己的行为是最容易改变的。要想让其他人发挥出更大的力量，你自己必须先发挥出更大的能量。如果你的工作方法井井有条，你就可以更好地帮助他人工作。首先，你要改善个人技能。
我们提出了五个基本要素。不管是独立工作还是与他人合作，这些要素都非常重要。
目标
如果你不清楚自己想要做什么，就很难把事情做好。有些目标让人备受鼓舞，干劲十足，可以对取得的进展进行评估，有助于制订决策。有的目标则起不到这样的效果。有机会参与目标制定的人会更加努力地实现这一目标。
思考
我们所有人都很容易陷入漫无目的的遐想中。几个简单的技巧可以让你进行更加专注的思考，帮助你产生新的思想并付诸实践。当人们共同工作时，这些思考技巧可以将众人的智慧转化成宝贵的财富。
学习
空想并不能解决问题。你需要实践，以检验你的思想。你的团队可以培养一些良好的学习习惯，这些习惯有助于改善你们的工作表现。
专注
人们可以充满热情地工作，也可以漫不经心地工作。你为自己制定的目标会影响你的专注程度，一个团队也是如此。面对比较低的要求，你可以重新分配任务，或者改变任务分配方式，以激发人们的斗志。
反馈
学习的一种方法是在现实世界中进行实验并观察其结果，以检验你的想法。另一种方法是分享同事的观察结果，接受同事的建议。通过提出建议和接受他人的建议，你可以实现自我提升。你也可以将这些技巧告诉同事，相互扶持。
你所学习的独自高效工作的技能在与他人合作时也可以派上用场。这些技能可以提高你的合作能力。一个清晰的目标——一系列可以实现的具体目标——可以让你按部就班地工作。通过清晰而有条理的思考，你可以分析目前的合作状态，决定需要做出的改变；成功或失败都能让你受益匪浅；你可以选择合作中最能鼓舞激励你的领域进行改进；你可以就你努力想要影响同事的方式和同事可能努力想要影响你的方式，向同事寻求反馈。
除了这五个基本的工作要素，你还需要影响他人的简单策略。我们每个人都可以激励他人尽最大的努力，让团队的干劲达到新的高度。有三种简单的方法可以让人们采取更好的工作方式：
→提出一个问题，让人们思考某个合作中的问题并寻求解决方案。
→说出你自己的想法，邀请人们接受、运用或修改这些想法。
→将你的想法付诸行动，作为进一步改进的基础。
单纯告诉人们做什么并不能说服他们
一方面，你所说的话可能会被理解成你在指责某人或降低他们所扮演角色的重要性。另一方面，有些话如果你不说，人们可能无法理解你的想法，无法参与到思考过程，从而无法判断你的想法是否有效。
人们不理解为什么要改变。对管理者而言，最大的错误是不向员工解释为何公司要变革某一流程。员工只知道改变工作方式的成本和困难，不了解这种变革是一种进步，他们当然会产生抵触情绪。即使服从命令，他们也不会很热心。当你想要说服同事采取一种新方法时，道理并无二致。
那么，你为什么不把所提建议背后的想法说出来呢？也许你自己还没有把想法完全理清。你的脑中出现了一个念头，你觉得是个好主意，不过你常常无法说清这个主意好在哪儿，你自己都还没想明白呢；你可能不愿意说出自己的想法，因为你担心有人会发现其中的问题；你可能不善言辞，无法谈论自己的想法，毕竟合作方式是一个复杂的话题；你可能心中有数，知道哪些方法可行，哪些方法行不通，但却无法说清个中原由。你很想说：“来吧，照我说的做就行了。请相信我。”
他们没有参与思考过程。即使你对思考过程作出了清晰的解释，这个计划也还是你的，不是他们的。你虽然把工作的思路告诉了他们，但是他们并没有这种想法的“所有权”。如果一个人没有机会参与决策，无法对结果施加影响，那么他在执行这一决策时可能不会很热心。
他们没有看到你把想法付诸行动。如果一个工作建议停留在思想和语言层面上，那么这个建议还只是理论性的，常常无法说服别人。我们常常听人说“行胜于言”，但是我们常常把这句谚语当成耳旁风。如果不将你的语言付诸行动，你的说法就不会有很大的力量。既然你自己都不去实践自己的想法，别人也就有了不按照你的说法去做的借口。
解决方案：采取横向领导方式，以避免直接告诉他人如何工作所产生的负面影响
如果你向别人指派工作任务时常常无法得到配合，你应该做什么呢？从本质上说，横向领导方法是请求同事与你共同解决问题的方法。单靠你一个人的力量很难扭转局势。不要妄图用一种方法解决所有问题，你应该努力改善团队共同工作的流程。首先，你要让你的团队养成习惯，每个人都要努力改善合作方式。如果你能做到这一点，整个群体就会产生源源不断的内生动力，大家会共同把工作做好。简单地说，你并不需要研究如何解决问题，关键在于改善解决问题的过程。
要想影响同事的行为，你不能摆出高人一等的架势，必须以平等的身份把你的信息、分析、思想和建议提出来。你们是在对未来的合作方式进行非正式“协商”。既然是协商，你提出的建议就必须接受大家的检查。告诉别人应该做什么与邀请别人参与决策之间可是天壤之别。你所说的话既不能是命令、指挥、要求，也不能是对是非对错的明确判断。此外，你提出的问题和建议应该非常具体，便于进行清晰且易于操作的实践，以引起大家的兴趣。
如果人们认为这种改变能让他们有所收获，那么他们更愿意帮助你改变你们的合作方式。当然，如果你们的做法能够有所改善，最终所有人都会受益。除此之外，假如你的同事参与到改善工作方式的决策中，那么他们从一开始就能有所收获。你提出的问题和建议可以引起他们对这件事的兴趣。为避免直接向同事分派任务常常引起的负面反应，你应该采取一些特别的做法，如提出问题，提供建议，或者用实际行动作出示范。
对事不对人
你应该心平气和地谈论你们的合作问题。你要让同事们相信，研究症结所在不会对他们造成威胁，你无意责怪他们。
你应该责怪大家共同使用的方法，而不是你的同事。如果你的同事不用担心受到批评，那么他们更容易加入到改善工作方式的过程中。这一点显而易见。毕竟，你的目标不是怪责某人，而是改善当前的局面。
承认他人的行为出于好意。有时同事的工作方法看上去缺乏效率，但他们这么做可能是有原因的。很少有人想要阻止你完成更多的任务。更多时候事出有因，有的人可能还有其他重要而紧急的工作要做，因而做事仓促；有的人可能标准很高，想要继续寻找更好的方法，因而认为你的想法不够好。他们其实可以采取更积极的方法追求这些目标——前提是这些目标都是合理的。你要试着猜测他人行为背后的良好动机。当你讨论一个问题时，首先要承认他们的好意：“我知道你很忙，可能你对降低成本非常关心。我一直在思考一个问题，想听听你的意见……”
如果人们知道你想倾听他们的意见，那么他们更容易倾听你的意见，而且他们知道，你重视他们的想法，你所提出的建议会考虑到他们的意见。
承担一部分责任。团队的成功合作是所有个体共同努力的结果。出现问题时，每个人都有责任。你可能没有意识到目前的不利局面与你有什么关系，不过你的同事几乎一定会看到这种关系。
对目前的局面承担一部分责任是正确的做法，而且这样不会让其他人产生很强的危机感。人们会认为承认自己的行为有待改进是安全的，因为你并不想把哪个人赶出团队。
斟酌人们如何看待他们的角色
当你提出问题和建议，你也为其他人设定了角色。从这个角度看，改善团队的工作方式有点像制作电影。当你的同事考虑是否接受一个角色，大家关心的问题可能是“我的角色好吗？”你所分配的角色既要满足同事的要求，又要帮助团队提高效率。
你所分配的角色要有吸引力。如果无法得到所有人或几乎所有人的支持，你就无法改变团队的工作方式。要做到这一点，你要设计出每个人都想扮演的角色。这个角色应该是活跃的。很少有人喜欢坐在看台上欣赏其他人表演。你所设计的角色应该具有吸引力，至少要能让人有一些有趣的事情可做；其次，这个角色应该能够赢得人们的尊重，角色扮演者自己要尊重这个角色，其他人也要尊重这个角色。如果一个角色能让人展示出自己的能力，那么这个角色将具有更大的吸引力。大部分人并不在意在人群中脱颖而出，很少有人喜欢低人一等。
你所分配的角色要能让人更有力量。如果你所建议的角色能让你的同事获得更大的力量，那么你就能吸引到更多的人。大部分人都希望拥有决定权。假如人们能在某种程度上控制他们所做的事情以及团队的前进方向，那么他们更愿意加入这个团队。
如果你的同事能够提高自身技能，那么所有人都会受益。更重要的是，他们能养成改变的习惯。即使团队中只有你一个人通过横向领导来改善你们的工作方式，你的努力也会得到回报。假如其他人也在主动贡献思想和精力来改善你们的合作方式，那就更完美了。当你的同事与你具有同样的横向领导能力甚至超过你时，你的横向领导就获得了最大的成功。
邀请同事共同制订改变计划
要有效改变我们的工作方法，团队中的每个人都需要理解并努力实现这种改变。若要做到这一点，最好的方法就是让每个人参与到改变计划的制订中。这样一来，每个人都知道为何选择这种改变计划，每个人都会对新的工作方法具有足够的自主意识，希望这种方法获得成功。
保持开放的心态
你希望同事接受你的思想。要鼓励别人接受新思想，最好的方法就是接受别人的新思想。说服同事相信你愿意接受他们的正确意见比说服他们接受你的意见容易得多。你的目标不是让别人对你的想法言听计从，而是发挥集体的智慧。每一种想法都可以得到改善。
如果有人意欲改善团队的合作方式，你应该支持他。不要试图盖过他的风头或者关注其他问题，你将来会获得机会的。由职业斡旋家和职业协调人组成的会议是最糟糕的，因为人们会争相证明自己最清楚如何改善团队的合作方式。要做一名优秀的领导者，你必须知道何时应该做一名合格的追随者。
实践：选择一个策略，引导人们按照你的思路思考
如果直接向别人分派任务不管用，你还有三种不易招致他人反感的方法：提出问题，提供想法，做出表率。不要小看这些技巧，它们具有实实在在的效果。要成功使用这些方法，你首先要做到的就是发自肺腑。当你对一个问题很好奇，很想知道答案时，你提出的问题是真诚的。当然，“你为什么这么白痴”这类攻击性十足的问题并不是真诚的问题。你提出的想法必须停留在想法阶段，不能是结论、决定、通知，因为这些想法还要接受人们的讨论和检查。你所做出的行动应该是有效果的，不能仅仅是做秀，应该能够供别人借鉴使用。根据真诚原则，你可以使用下面一些方法。
提出问题，征求他人的意见
要让别人和你共同改变工作习惯，最简便的方法就是提出问题。这种方法在关注问题的同时不明确指定可能引起同事反对的一种解决方案。如果处理妥当，没有人会感到自己受到了批评。大多数人都喜欢当众对团队努力方向贡献出自己的力量。除非受到质问，很少有人在被问及有什么建议时会拒绝回应。
解释提问的目的。如果人们不知道你提出问题的原因，即使是真正的开放式问题也可能让人恼火。
如果同事不理解你提问的原因，他们可能会往最糟糕的地方想。你应该让他们关注问题本身，而不是揣测你的意图。多花点时间解释你的想法可以让对方放心。
提出真正的问题。我们很容易养成通过提问强迫别人接受自己想法的习惯。
不要提出指向某个答案的引导式问题。相反，你应该提出指向某一范围的开放式问题。“你觉得造成问题的原因可能是什么”就是一个开放式问题。你应该让你的同事充分而平等地参与到思考中来。
当你提出一个问题，同事们通常能判断出你心中是否已经有了答案。此时他们不会认真地思考，而是猜测你的观点是什么。他们同意还是反对你的观点主要取决于他们对你的态度，而不是对问题的公正考虑。人们也可能讨厌引导式问题，仿佛你是老师、他们是学生一样。
提出你的想法
如果你的确有自己的观点，你应该怎么做呢？如果你已经有了完美的答案，就不需要提问了。不管你有什么信息、思想、建议、意见，你都可以拿出来分享。
通常来说，把你的想法告诉别人与提出你的想法并没有区别。为了方便讨论，这里将二者区分开。当你把想法告诉别人时，你认为他们应该采纳你的想法，而当你提出想法时，他们只需要加以考虑。“告知”就像发布命令一样：“这是我们需要做的事。”“提出想法”则是解释性的：“如果我们想不出更好的办法，就可以这么做。”你可以像宴请宾客一样，把你的想法放到台面上供同事选择。不要把你的思想强加给同事。你的目的不是宣传一种想法，而是寻找最好的想法，它并不一定是你提出来的。如果同事提出的异议有道理，应该给予鼓励。你应该让大家来决定是否以你的想法作为出发点。如果工作进展得不顺利，大家还可以随时抛弃你的想法。
你提出的想法可以鼓励其他人加入到思考中来。这种方式不会把人拒之门外，而是会把人们吸引到一处。人们将乐于对各种想法作出判断，并产生新的想法。
贡献出自己的一份力量。人们也会对你少一些埋怨。
也许你有一个好主意，但这个想法并不是神圣而不可侵犯的。你应该鼓励其他人对某种想法进行修改，使之变得更好。你应该邀请他们进一步发展你的思想。
使用“四象限”方法，我们很容易在每个象限中提供一些数据、分析或新的想法，然后以此为基础请大家进一步思考。你可以分享你对局面的看法，然后邀请其他人分享他们的观点，或者提出他们对问题的分析。
鼓励别人怀疑你的想法。有的人可能不愿意反驳你的分析，担心引起争论；有的人不知道如何就观点本身进行辩论，他们可能会与你本人进行对抗。对于这两种情况，明智的做法是让人们更倾向于怀疑你的想法而不是你本人。公开你的思考过程有助于别人检验你的结论。你的思考过程表达得越清晰，人们越容易发现其中的错误并予以纠正。这样一来，“集体思维”就不容易产生愚蠢的计划，团队成员之间也不容易产生摩擦。
与人们的预期不一致的示范行为
你的行动能以两种方式影响他人的行为。行动有时是解释思想的最佳方式。仅仅在口头上谈论我们共同工作的方式可能让人感到很抽象，难以理解。为了把问题说清，你可能花了很长时间，但人们还是感到迷惑不解，而且双方都沮丧不已。我们大多数人并不习惯于谈论问题，一张图片的效果可能胜过千言万语。
此外，有的人并没有命令他人的权威，但他们也能领导大家完成某项工作。不管你做什么，只要你做出示范，就能向人们发出一个强烈的信号，表明我们正在共同努力。
要让示范行动发出信号，这种行动必须被人看见。
如果示范行动与人们的预期不一致，这种行动会更显眼。你为了影响他人行为而做出的示范在被同事看到时是最有效的。
使用“四个象限”来组织和解释你的思路
当你提出想法或询问别人，拥有一个考虑问题的简单结构是很有帮助的。如果你能作出简单的解释，你的结论将更有说服力。掌握一些标准的问题可以让你学会如何邀请别人考虑你的想法并作出改善。下面的结构框架经过了实践检验，非常易于使用。
一、数据
二、分析
三、方向
四、下一步
问题是什么？
可能的原因是什么？
应采用哪些策略？
之后应采取哪些具体步骤？
这四个步骤提供了一个思考问题的基本结构。
做对5步，团队就是你的了
目标整理术：把团队拧成一股绳
如果你不知道你想努力获得什么目标，那么你很难成功。
在改善团队制订目标的方式之前，你需要培养出制订个人目标的技能。这意味着掌握一些有助于制订目标的标准做法，涵盖你一个人独自工作的情形。若要掌握这些标准做法，首先要审视你目前选择目标时的习惯。
问题：你竭尽所能工作，却常常没有拿得出手的工作成果
大部分人都把时间花在了与我们想要完成的工作几乎没有关系的事务上。有时我们越努力，收获越小。
原因：你缺少一个良好的目标
造成这种问题的一个原因在于你对工作目标缺乏理解。你目前正在做的事情可能是公司要求的，不过这并不是一个能够帮助你把工作做好的目标。
缺乏目标会影响人们的工作效果。如果你的头脑中没有目标，你很难知道自己的工作做得如何。倘若你不知道工作的目的，即使接到明确的命令，你的工作积极性也会大打折扣。谁喜欢接受没有目标的任务呢？
请你考虑一些可能的原因。
你的反应针对的是过去的事情，你没有着眼于未来
我们往往喜欢回顾过去，而不是放眼未来，这可能是一个原因。“为什么”一词可以引出两类完全不同的问题：
→“我是因为什么做这件事的？”
→“我做这件事的目的是什么？”
第一个问题是在追溯之前发生过的事情，第二个问题是在展望一个理想的结果。
我们常常没有将引起我们行动的原因与我们意图实现的目的或目标区分开。我们在解释自己的行为时，常常不是用“为了……”开头来引出未来的目标，而是用“因为……”开头来提到过去的某件事情。
过去发生的事情的确可以很好地解释目前的行为。也许我们的大部分行为都是过去的事情引发的。如果这种触发事件是来自他人的请求，我们常常不会充分考虑自己的目标。与担负起完成目标的责任相比，按照别人的几个命令行事、把大局问题留给上级去掌控要轻松得多。
我们常常会逃避制订目标的工作，因为这件事很难。展望未来并不像回顾过去那么容易。我们了解自己已经做过的工作。有人曾说：“先见之明是一门学问。”将我们想努力实现的目标描述清楚需要一定的想象力。从某种程度上说，这个问题源自我们的头脑感知现实的方式。过去发生的事情是真实、切近、清晰的，而我们所计划的未来是模糊、朦胧、不确定的。同目前影响我们的事情相比，研究未来的事情需要花费更多的精力。
理想状态：共同制订出一组能够指引和激励团队的目标
如果一个团队的所有成员共同使用制定目标的技能，他们就可以更好地工作。不同的人可以追求不同的短期目标，就像一家大型餐厅的厨师烹制不同的菜肴一样。长期来看，所有人又都在为同一个长远目标而努力。如果所有人都能理解所在团队的目标，那么他们就能更好地完成任务。如果你知道你的工作对团队的贡献，而且你明白你的同事也理解你的工作，那么即使是卑微而无聊的工作也会变得非常有价值。
为了制订目标，使之成为更加有效的行动指引，我们可以集思广益，集中讨论，制定不同的方案并进行修改。
所有人参与到目标的制订中
当一个团队的成员参与到团队目标的制订中时，他们对目标的理解是最清晰的。良好的目标是很难制订的。共同工作的人数越多，我们就越不容易让每个人参与到共同奋斗目标的制订。此外，处于一个组织顶层的某些成员对该组织制定的目标负有特殊的责任。
实践证明，一个组织中的每个成员都应参与到他所负责的目标的制订中。当高管制定出长远目标或中期目标，各个层级的员工可以对他们的工作进行规划，以便更好地实现组织的长远目标。
针对不同的时间段、在一个大型任务的不同工作层级制定目标这种方式最有价值的地方在于更多人可以参与到相对有效的目标制订过程中。董事会可以制定长远目标，中层管理人员可以制定中期目标，普通员工可以制定一些短期目标，以实现中期目标和长远目标。
管理者的一个任务就是检查每个小型团队或每个员工制定的短期目标是否与长远目标相一致，是否与员工的工作能力相适应。需要有人站在组织的立场上提出“出于什么目的”和“通过什么方式”这种问题。通过检查每个员工制定的目标，管理者还可以保证这些员工理解他们正在为之努力的长远目标。
所有人都知道同事的短期目标
共同制定目标的另一个好处在于每个人不仅知道自己下一步要采取的行动，而且知道同事接下来的目标。如果你知道同事的目标，你就可以提供相关的信息和资源，帮助同事实现他的目标，并预先避免一些可能与同事产生的冲突。
由于亲身参与了目标的制定，大部分人变得更加努力
如何让员工将集体的目标当做自己的目标是所有组织都要面对的一个问题。我们怎样才能让员工——不论是一线工人还是管理人员——真正做到为团队的目标而努力奋斗？
要想让一个人将团队的目标当成他自己的目标，最简单的方法就是让他参与到团队目标的制订中。如果你为了实现一个长远目标制定出了计划，你多半会认为这个计划很重要。倘若一个人参与到某个绩效目标的制订中，他会认为这个目标很合理——如果他是制定目标的一员，那么他很难以公司对他的期望过高为由逃避责任。
弄清每一个任务的目的
为了让你的团队更好地工作，你能做什么呢？你可以从小处着手。即使是不重要的任务也应该有明确的目标。每当你接到上级的指示或同事的请示，你都应该弄清它的目的。你应该请他们提供“数据”。你可能要拿一份报纸，因为这是老板的吩咐。为了更好地完成这个任务，你需要知道它的目的。如果你直接问老板“为什么”，老板可能会回答说：“因为我让你拿！”你应该让她理解你的意图。比如你可以说：“是的，夫人。为了尽快拿到您所需要的报纸，请告诉我您想用报纸干什么？”对于所有工作来说，原因和目的都很重要。类似地，你请别人帮忙时，你也应该提供“数据”。当你发出一个命令或请求，你应该花点时间解释一下你的目的。
如果你已经掌握了这个方法，你就可以研究下面的问题了。为了让大家对团队的目标获得充分的理解，你还需要学习一些更加重要、更加难以掌握的方法。
努力改善团队的目标
此时你通常需要面对两个问题，一是团队的目标可能缺乏实质内容，二是这个目标的制订过程可能无法让普通成员对目标产生认同感。
提供方向：把笼统的目标变成实实在在的目标。如果你发现提问不起作用，或者你觉得即使你直接提出建议，你的老板和同事也不会反感，那么你就可以指出明确的方向——不是提出具体的目标，而是提出新的目标应该具有的形式。
改善目标制订过程，让每个人参与具体目标的制订
如果你能帮助团队建立更好的目标，那么你已经取得了很大的成就，值得庆祝。如果你的团队已经有了清晰而有用的目标，但团队合作仍然存在问题，不要担心，因为还有其他与工作相关的要素。下面我们就来讨论这些要素。
思考整理术：迅速找到解决问题的方法
有时你有清晰的目标，但是不知如何实现。可能你选择了一种方法，但却无法实现你的目标。在这种情况下，你就需要在第二个工作要素“思考”上下功夫了。
我们每时每刻都在面对大量信息。关于你的同事和你目前的工作，你不可能把所有的信息都完全掌握，关键的问题在于找出你想要的东西。
将思考分成三部分：产生想法—评估想法—作出决定
不管是分析时的思考，还是与总体策略或具体计划相关的思考，我们都可以将思考结果分成三种类型。
可供选择的方案
头脑风暴（任思维自由驰骋）形成的创造性思想。此时的目标是形成一些想法，关注的是数量而非质量。
评估
对不同想法的优缺点进行评估是与上面完全不同的思考过程。这里的思考结果是支持或反对特定想法的观点或对这些想法的价值评估。
决定
第三种思考形式是作决定。此时你要在可选方案中作出取舍，并对这个决定负起责任——有时，你还可以对已经做出的决定作出更改。这个阶段的思考结果是你所作出的决定。
对多个选项进行权衡，然后作出选择
我们最常忽视的步骤就是头脑风暴——开动脑筋，想出可能的备选方案，用于下一步思考。为避免漏掉好点子，你应该多储备一些可行方案，尽管其中许多方案随后可能会被你抛弃。这种想象过程往往会被传统的思考和稳健的判断所阻碍。
寻求数据。如果你觉得你的同事没有收集到关于目前局面的重要信息，你可以向他们寻求数据，让他们将事实补充完整。
寻求分析。如果你向他人请教，那么他们不会感到你在暗中批评他们不知道答案。如果你能主动寻找答案，那么在其他人看来，你不仅提出了问题，而且提供了一部分解决方案。你必须保证别人不会因为答案很难寻找就放弃一个优秀的问题。你可以引导他人对问题进行分析，而不是马上制订解决方案。这件事很容易做到。
你在提出问题时，并不需要亲自回答这个问题。
分析是非常关键的一步。在上面的例子中，这家公司通过深入调查，发现美国的竞争对手并没有对生产过程进行非常严格的控制，因此他们的装配工厂成本非常低，而且他们生产的电极在客户那里也可以正常使用。
在许多情况下，准确的分析可以让我们知道如何改进。在上面的例子中，这家公司决定减少控制生产过程的花销。此时仍然存在许多问题。想做出改变，将想法转化成具体的“下一步”行动也许是最重要的一步。人们常常开会讨论问题，进行头脑风暴，对他们的想法进行评估，而当会议结束时，他们往往不知道下次会议何时召开，下次会议之前应该完成哪些任务，谁来完成这些任务。我们在哪些方面节省成本不会影响产品质量呢？在精确的温度监测方面吗？在原材料成本方面吗？
一旦度过危机，你就可以鼓励人们思考最初问题是如何产生的。和以前一样，你只需要提出问题就可以了。我们为什么会在产品质量标准方面投入过多的资源？我们的思考方式出了什么问题？为什么我们没有从一开始就作出更明智的选择？
你也可以在提出问题的同时在白色书写板上写下几个关键标题，这样你就能在帮助团队对眼前问题进行系统性思考的同时宣传系统性思考的优势。例如，你可以这样写：
数据
分析
方向
下一步
（问题）
（可能的原因）
（可能的解决方案）
（接下来的步骤）
“在下次会议之前，我们应该对哪些问题进行研究呢？”
有序的思考方式非常有用。它不仅能帮助你完成个人工作，而且能帮助你改善与他人合作时的工作方式。它不仅能让你对共同思考的理想状态获得清晰的认识，而且能指导你们更好地达到这一理想状态。
计划修正术：不断修正计划，使其趋于完美
思考是没有止境的。你可以改善你的思考能力，但是不管你的思考多么有条理，方向多么明确，你的思想都不可能达到完美状态。我们在思考时会对现实世界进行简化，以便更好地理解和想象实际问题。这些简化的模型必然存在缺陷。总会有一些重要的因素是你不知道的，而且你根本无法预知你对现实的理解存在哪些漏洞。你无法知道有多少因素是你不知道的。
因此，学习永远是有必要的。你需要对你的思考进行检测，你需要将你的预测与实际情况进行对比。问题不在于检查你的思想是否存在缺陷——你的思想一定是有缺陷的——而在于检查哪些地方存在缺陷。如果你想把工作做好，你就必须深入了解你的任务。工作的第三个基本要素就是“学习”——把你的思想运用到实践中，以改善你的思想。最基本的技能就是将思考与行动相结合。
将思考与行动结合起来为什么这么难呢？工作上的学习与大多数人在学校里的学习并不一样。在学校里，我们学习事实、公式和理论。在大多数情况下，我们不会学习如何做事。学习如何做事与学习新知识是完全不同的概念。此外，对于大多数人而言，教育意味着学习或者重建其他人已经知道的东西。除非到了撰写博士论文的阶段，大多数学生从未接受过解决新问题的任务。
要想帮助他人改善在工作中共同学习的能力，你首先要养成在工作中学习的习惯，包括你独自工作的情形。要提高学习能力，你首先要理解目前阻碍你学习的因素。
培养一项个人技能：在工作中不断学习问题：计划基于错误的假设，行动基于错误的计划
人们有时没有经过充分的系统性思考就开始行动，有时却思考有余，行动不足。有时我们认为应该先制定出“正确”的计划，然后才能按照计划工作。写书的人喜欢在撰写正文之前反复修改提纲。（我们写这本书时，先是写下了许多建议，然后才在实践中亲自对这些建议进行检验。）当我们有了好的想法，可以进行尝试的时候，我们往往还在不停收集新的信息，产生新的想法。有时我们为了对两种不同做法的优缺点进行权衡而苦苦思索，花费了很多时间，其实我们完全可以用这些时间把两种方法都尝试一遍。
理想状态：大家都努力将思考与行动相结合
我们对具体工作方法制定计划，付诸实施，并进行总结。
如何带人：帮助你的同事从经验中学习
委员会可能更加关注任务本身（主打哪些产品，如何促销），而不是完成任务的过程（他们应如何作出选择），后者很可能具有更大的改进空间。幸运的是，如果完成任务的过程得到改进，人们往往能更好地完成任务。假如你能让大家养成习惯，经常检查团队的工作方式并不断作出改善，那么团队就会获得内生动力，不断重复“准备—行动—总结”的工作过程。
提供数据：大家在学习方面存在的问题
当计划下发给各个分部时，执行委员会需要获得关于该计划执行情况和计划制订过程对员工影响的真实数据。此时，你应该站在自己的位置对这些情况进行观察，并询问别人注意到了什么。也许你不问别人，别人还会不高兴。
私下向你认识的人提问时，你应该留心观察那些能够将你的想法推翻的“数据”。你既要寻找这项计划的优点，也要研究是否存在其他更好的做法。此外，你应该根据其他人的想法纠正自己的偏见。
收集到数据以后，你就可以将这些信息提供给能够有效利用它们的人。顶层管理者常常无法了解到下层的困难，因为下层员工担心反映问题会受到批评。所以，制定计划的人无法收到能够帮助他们作出改善的信息。为解决这个问题，你可以私下里将这些信息提供给一个特别的人，这个人可以思考如何处理这些信息，不用担心受到批评。
提供分析：我们并没有为他人的学习提供帮助
执行委员会显然没有意识到他们的计划中有一些不切实际的内容。这一问题的责任主要在于知道实际情况却没有向上面汇报的各地工作人员，而不是一直蒙在鼓里的委员会成员。为解决这一沟通问题，你可以在两个方面努力。
你可以把你对问题的分析告诉办公室里的同事：“我觉得他们制定的计划与我们的实际情况不协调的原因在于我们没有把实际情况详细告诉他们。这也是问题的一部分，对吧？”你也可以把类似的分析传达给总部。
当你对成功的原因或问题的原因进行分析时，你应该寻找与计划的制订过程有关的原因。
提供方向：建议大家分享自己的经历
另一种方法是向处于更佳位置、能够改变局面的人提出建议。
你向别人提供方向时，一定要说清楚，你并不是在向他们发布命令。你应该站在旁观者的角度向他们描绘可能的图景，供他们选择，就像内阁官员提出建议供总统选择一样。
采取一些行动
你可以主动草拟一份报告，对各地定期向总部提交的报告进行总结，看一看各个地区没有向总部提供某些信息的做法是不是造成执行委员会不了解各地实际情况以及计划脱离实际的原因。
最后，当你努力想让同事采取更好的做法时，必须牢记：你可能不会立即获得成功。你也会犯错误。你可能会激怒一些同事。简而言之，你会发现你所尝试的一些方法效果并不好。面对失败，你很容易认为这是一项无法完成的任务。这时，你应该总结经验，吸取教训。你可以对你的行为进行仔细分析，看一看哪里出了问题。当你再次努力，你应该作出一些调整。通过实践和总结，你的努力会越来越有成效。
激励管理术：让团队成员保持专注
不是只有正式的领导者才能想办法让孤立的团队成员重新融入集体。将军在自己的军队中拥有领导权威，但他在课堂上没有任何权力。不过，他还是成功地让不太活跃的同学在课堂上贡献出了自己的一份力量。
几乎每个人都有一定的专长。你不需要为了让人们感受到自己的重要性而让他们去做一些浪费时间和资源的事情。通常，你只需要动一动脑筋，寻找一些适合“新人”去做、而且符合团队利益的事情。实际上，我们很容易想出一些值得尊重的、有趣的任务，让人们贡献出自己的力量。（本书的每一章都包含了一些这方面的思想。）
为每个人提供发表意见的机会
你可以请大家共同制定目标，共同思考，共同在实践中学习。假如你读过前面几章，那么这个建议对你来说并不陌生。不过，我在这里还要强调一遍。如果每个人都能参与到思考中，思考的质量就会得到提高。正所谓“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。此外，假如每个人都有发表意见的机会，那么每个人都会感到自己受到了尊重，每个人都会知道自己的思想是有价值的。如果他们在工作中需要用到自己的能力，尤其是思考和判断的能力，那么他们更有可能尽最大的努力去工作。
如果人们参与了目标的制订，那么他们就会努力实现这些目标。一个目标制定出来以后，参与制定目标的人很少会认为这个目标不合理。如果一个人参与了一项计划的制订，他就会努力实现这个计划。如果团队的全体成员共同参与了总结以往表现、制订改革计划的会议，那么他们更有可能接受新的工作方案。本书提出的制订目标、系统性思考以及在实践中学习的建议，最大的特点就是给每个人提供了发表意见的机会——当然，最终决策还是要由领导来制定。
反馈的艺术：不断提升团队工作效率
我们能够取得的成绩取决于我们对资源的使用是否充分。当我们与他人共同工作时，我们有很多机会互相帮助，从而提高我们的技能，增加我们可以使用的资源。我们很容易评价别人的表现，但是对自己的工作很难作出判断。所以，别人提出的意见对我们的帮助很大。
如果你的团队成员能够实现有效的反馈，你们的工作效率就会得到极大的提高。想鼓励别人更好地提供和接受反馈意见，你可以先从自身做起，然后想象一下所有同事积极提供和接受反馈时的理想状态，最后努力把这一理想变成现实。
既然提供反馈能给我们带来好处，我们在工作中就应该随时交换意见。不过我们知道，在实践中，我们并没有做到这一点。因为我们缺乏有效反馈的技能
当你想改善自己提供反馈的能力，你首先要明确自己的目标。假设你看到同事、助理或者老板正在工作，你想要提出自己的意见。此时你的目的是什么呢？你是想鼓励他，还是指出他的错误？你是想对他作出评价，还是对他的优秀表现提出表扬，抑或制作一份进度报告？
解决方案：将感谢、建议和评价区分开
你应该根据不同的目的提供不同的反馈。
鼓励对方，提升士气
此时，你的目的是改善同事对待工作的态度，激励他们努力工作。你希望他们有信心完成艰巨的任务。你希望他们每天上班时精神饱满。你希望他们知道别人注意到了他们的工作并因此获得满足感。这样一来，他们就会更加努力地工作，更加为团队着想，把工作做得更好。
帮助他们提高技能
此时你的目的是帮助同事更好地工作。你想让他们总结经验——包括他们的经验和你的经验——以便下次做得更好。你无法强迫同事做到这一点，他们的行为是由他们自己控制的。你应该向他们提供想法和建议，供他们采纳。
制定人事决策
领导可能需要一份人员评估，以决定谁得到提升，谁获得奖金，谁需要更多培训，谁应该被解雇。你可能需要提供一些资料，帮助领导合理地制定这些决策。你应该把你的评估结果告诉被评估者，以便让他们知道自己在组织中的表现并获得改善的机会。
你需要使用不同的方法来实现这些不同的目的。因此，在不同的场合，你至少应该掌握三种不同类型的反馈：
→“感谢”是把你对他人努力工作的感激和赞许之情表达出来。这是一种情感上的表达，目的是满足对方情感上的需要。
→“建议”（或“指导”）是指出你认为对方的哪些具体行为应该坚持，哪些应该改变。此时你的关注点是评价工作而不是评价人。
→“评估”是根据一组明确或默认的标准以及其他人的表现对对方的表现作出评价。
你应该养成习惯，在提供反馈时弄清自己的目的，并选择与该目的相适应的反馈类型。
五项技能的综合运用
真正具有战略高度的是前面介绍的五种基本技能。你可以使用这五种技能，让你和同事完成比难更难的事。
→根据你想要实现的结果制定目标。
→有条理地思考，从数据，到分析，到方向，再到具体行动。
→在经验中学习，随时学习，随时总结。
→通过接受具有挑战性的任务，充分投入到工作中。
→对于应该坚持的工作方法和需要改进的工作方法提供和寻求反馈。
想让人们采纳与这五种技能有关的建议，最好的方法也许就是让人们在采纳这些建议的过程中使用这些建议。
为了改善你与同事共同工作的方式，你可以采取的一些做法
当你不是领导者时，你可以：
提高个人工作技能：
→根据结果制定目标。
→按照“问题—分析—战略—策略”的顺序有条理地思考。
→尽快投入行动，定期总结，以便更快地从经验中学习。
→充分投入到有挑战性的任务中。
→协助团队营造一个上下级和同事之间相互支持、相互反馈的氛围。
促使大家共同使用这些技能。为此，你可以：
→提出具有启发性的问题。
→提供数据、想法和建议。
→按照你的理想做出表率。
你的同事可能掌握更多的信息，拥有更好的想法。
你要虚心接受不同的意见。
当你是首席执行官时，你可以：
提高个人工作技能：
→根据结果制定目标。
→按照“问题—分析—战略—策略”的顺序有条理地思考。
→尽快投入行动，定期总结，以便更快地从经验中学习。
→充分投入到有挑战性的任务中。
→协助团队营造一个上下级和同事之间相互支持、相互反馈的氛围。
促使大家共同使用这些技能。为此，你可以：
→提出具有启发性的问题。
→提供数据、想法和建议。
→按照你的理想做出表率。
你的同事可能掌握更多的信息，拥有更好的想法。
你要虚心接受不同的意见。
此外：
你可以制定别人无法制定的决策。
你可以对别人下达命令。
敢于站出来的人就是领导者
想做出改变并不意味着你要负起领导的责任。当你不想袖手旁观，除了主持工作、发号施令，你还有其他选择。你应该邀请别人和你共同采取行动。你不仅要培养和使用自己的能力，还要帮助人们培养和使用他们的能力。为此，你不需要发出命令，只需要提出优秀的问题，提供一些想法，并且做一些需要有人去做的事情。
我为什么要做这件事？
如果你厌倦了目前的工作，你会发现向别人提供帮助这项任务既新鲜又具有挑战性。努力改善人们共同工作的方式很可能与你每天所做的事情完全不同。不过，你可能已经积累了足够多的人际关系，足以应对你的新任务。此外，你的老板并没有阻止你这么做。
你是否担心自己所做的事情毫无价值可言？如果你能让团队在相互交流方面养成更好的习惯，那么你可能会成为团队中最重要的人。
你不需要担心。如果你接受了这个任务，那么你永远也不用为缺乏具有挑战性的工作而发愁。
我们在生活中需要用到一些基本的假设。这些假设包括我们是谁、每个人是做什么的、什么是合适的、什么是不合适的、什么是良好的生活方式等。在工作中，你也需要用到一些假设。如果没有这些假设，你无法有效工作。不过，你可以在不同的假设中作出选择。下面列举了两组不同的假设，你可以考虑一下你想要什么样的假设。
在工作中可以选择的假设
你应该选择哪一组假设呢？
一些广为使用的假设：
目前出现的问题是别人的过错。
我无法在很大程度上改变别人的行为。
我所进行的尝试很可能不会有结果。
如果某种方法之前不管用，那么我们就不需要再次使用这种方法了。
尝试我不擅长的事情可能会很尴尬。
这些想法中有一些是没有用的。
有些事已经糟糕得无以复加。
从总体上看，世界是一个可怕的地方。我们所有人到最后都得死。
我不需要牵扯到这件事中。
遇到问题时，我可以选择视而不见。
另一些你可以选择的假设：
也许我可以改变目前的局面。
想改变别人的行为，最简单的做法就是改变自己的行为。
只有亲自尝试过，才能知道哪些方法有效。
在正确的方向上，坚持不懈的努力往往会获得回报。
每个人学习新技能时都要尝试他不擅长的事情。
我可以对其中的一些想法进行修改，使之成为有用的想法。
目前的改进空间是最大的。
做一名乐观主义者更加有趣。
我参与的事情越多，我的生活就越充实。
我可以选择提供帮助。
这就是我们最后想说的主题。请对比这两组假设。哪一组假设看起来更有趣？哪一组假设能让你获得更有意义、更有成就感的人生？你觉得哪一组假设更好？作者建议你逐行对比这两组假设，将你所赞同的假设选出来。最后，你会得到一组理想的假设。
然后，将这组假设运用到工作中——直到你找到一组更好的假设为止。
