最近读了《麦肯锡工作法》这本书，结合自己的实际工作经验，感触特别深。最主要的体会就是：工作中，重视“成果”就是要“解决问题”。那要怎样才能做到重视成果，解决问题呢？
一、保持“从零开始”的思考方法
从“原点”出发，找到问题的根本。就像老板给你一个收集资料的任务，你首先要清楚收集这个资料的初始原因或者说最终目的。否则一接到任务就埋头苦干，最终交付出来的成果不一定是老板想要的。
记得在上家公司，有一次老板让我把最近三个季度的出入库数据整理一份给他。我直接从系统上导出一份出入库明细就发给他了，因为这是最详细的，什么信息上面都有。
结果开会出来挨训了，虽然上面什么信息都有，但是什么问题都说明不了，自然什么问题也解决不了。
后面学聪明了，老板要查库存数据，要么查现存量，要么是查库龄呆滞，要么就是查其他不正常出入库。所以每次他要库存数据的时候，我都按照上面三个方面进行分析整理。
后面更是把物料的单价配上。仓库就是公司的钱袋子，物料就是公司的资金，当我把单价配上之后，公司生产这块的资金流向以及目前资产的分布全部一目了然。老板看着这份报告可以直接做决策。
之后再没有因为这种事情挨过训，甚至在我离职之后，几个换了工作的领导，都陆续打来电话要挖我过去。我想这也算是职场上的一种成功吧。
二、用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法
停止条件反射地用“自我视点”进行判断。用鹰眼来进行观察，选择对自己，对方，以及公司都有好处的方法。鹰眼就是俯瞰的视角，就是站在更高层面去看问题的视角。
这要求我们要有全局观。看问题的时候你的格局越大，考虑的东西就越多越全面。做完一件事情之后会产生哪些方面的影响，自己都能很清楚。
记得刚到外贸的时候，前一个同事一直告诉我外贸最大的问题就是采购不给力，不能按时到物料，最后造成成品的订单交付率超级低，只要解决了采购到货问题，按时交付问题就解决了。
我们公司是搞外贸生产的，一个外贸单一般是有好几款不同的产品一起出货，一款产品不能出货，整个单里的其他生产好的产品也不能出货。
出货的单位不是一款产品，而是一个产品组合。所以生产的时候，也应该以一个产品组合的方式进行安排，而不能一款产品一款产品去投产。
了解清楚出货模式之后发现，不能按时交付的问题不是采购物料到货的问题，而是排产思路的问题。外贸单有种类多数量少的特点，所以产线必须要足够灵活善变。
前一个同事失败的原因是因为他一直盯着问题本身（生产没料），只从自己的角度出发，没有站在更高的一个层面（满足交付）去对待这个问题。
三、学会“批判思考”
不断的问自己“为什么”，思考所有的原因和结果，直到找到最真实的原因。从当前状态出发，往前追问五个为什么，一般都能找到最本质的原因。
一个人上班老是迟到一两分钟，这让部门长非常恼火，
“为什么迟到？就不能定个闹钟提前五分钟出发吗？”部门长找到他。
“我已经订了闹钟，只是响了之后不想起。”
“为什么不想起？”
“昨晚睡太晚了。”
“为什么睡太晚？”
“因为心情不好，找朋友玩了。”
“为什么心情不好？”
“昨天和旁边同事吵了几句？”
“为什么吵架？”
“看不惯他的穿着打扮，还每天搽香水，熏死人了。”
问道到这里，部门长基本直到问题的根源了。他不喜欢旁边的穿着风格，却要每天面对，他不想面对，从心里排斥来这里。所以要解决他迟到的问题，实际上是要解决他的人际交往问题。
最后部门长把他们两个人调整了一下座位，什么问题都没有了。
所以遇到问题的时候，往前多问几个为什么，总能找到问题的根本症结所在。
