【优胜行动派️学习日记】

[打卡宝宝]：周小猛

[打卡日期]：2019/5/24

[学习内容]：高绩效教练

[学习笔记]：

第四部分

教练的特定应用

第15章

正式的一对一教练

根据ICF和人力资本协会的调研，87%的雇主为其员工提供一对一的教练辅导。

这里用单独的篇章介绍内外部教练如何进行“一对一教练”。正式的教练是指在指定的时间周期内进行1:1的教练，需要在开始的时候搭建教练框架。无论你是组织内部的教练还是组织外部的教练，以下这些原则可以帮助你最大化成效。

正式教练周期

正式教练，一般也被称作一对一教练或高管教练，超过6个月效果最好。在这几个月的过程中，教练对象将和作为支持者的教练一起持续践行新的习惯。教练是一种关注于个体发展和可持续行为改变的伙伴关系，需要足够长的时间去建立。

此外，还有一种短期的教练方式，叫作“激光教练”，这是通过虚拟的教练技术，每次60分钟，总共3次，着重于教练对象所面临的某些特定挑战。公司通常会批量购买此类服务，作为员工发展的一种资源。

教练时长

对教练来说，任何合约开始的第一步，都需要挖掘买方真实的需求。这很容易通过确定教练时长、教练具体形式来实现。面对面教练和虚拟教练在成本上有显著差别，这势必会影响总预算。请记住，理想的教练初始周期是6个月，可以根据实际情况延长。

形式和单次时长

一旦教练时长确定，第二步需要和教练对象商定具体形式及单次时长。通常有3种主要形式，这里需要注意的是，形式和单次时长会因各国情况而不同。

保密原则

一旦你和教练对象确定合作，很重要的一点是建立伙伴关系和保密原则。保密原则是教练关系的关键，也是在开始之前双方需要定义的边界。教练对象未来需要和你深入探讨与其切身利益相关的很多问题。如果没有保密原则，特别是在公司内部，教练对象会不愿分享敏感信息，而这些信息对教练过程非常重要，没有这些信息，在一定程度上会限制本可以有的积极结果。

教练关系开始之前，相互沟通目的与目标，期望结果能帮助你强化与教练对象的关系，同时也能够创建教练对象与组织的联结，这是教练中的一个重要环节，也是组织会考虑引入教练的原因。

启动会议

成功的启动会议会帮助你建立成功的教练契约，这值得多花些时间。启动会议不仅是聆听教练对象的需求，也需要告知对方你的需求、期望，只有在双方理解一致的基础上才能建立一段成功的教练关系。

启动会议清单

形式和细节——形式（虚拟、面对面或混合式）；时长；频次；地点（对虚拟形式的教练也很重要）。

合约——明确权限，澄清各自想法；了解教练对象对支持、挑战的需求；约定双方的责任。

“培训”教练对象——什么是教练（不是导师制、顾问或咨询）；教练和教练对象分享教练关系的责任；教练对象需要全情投入。

目标——设定鼓舞人心和有激励性的目标（短期和长期）；如果有的话，可以参考最近的绩效考核结果；认可双方达成目标的方式。

浓缩的背景——请教练对象提前准备一份“生命中的关键时刻”（非整个人生的故事）；共同确认其行为模式和信念体系。

能量来源和价值观——发掘价值观、优势、思维模式和信念的局限性；使用有激励作用的隐喻。

360°反馈

360°反馈是非常有用的对比“教练前后”改变的工具。向教练对象领导、直接下属、同事发送调研问卷或进行面谈，从360°视角看教练带给教练对象的影响。

第16章

团队绩效教练

教练通过培养团队成员的身份认同和创新精神，来发掘他们的潜能。

打造一个教练文化的团队，需要培养开放的心态和好奇心，同时也需要培养教练对话技能。

为了充分调动团队的潜能，教练需要了解以下内容。

每个团队是一个实体，拥有可以深度挖掘的智慧。

教练可以通过激发团队的活力来挖掘团队的智慧和潜能，而不是简单的指导或纠正。

教练辅导的目的是创造集体觉察，在团队内部产生共同的责任和协调一致。

高绩效团队内部存在很强的相互依赖关系。事实上，没有相互依赖，团队只是一个群体。只有团队协同合作，任务才能成功完成。团队的力量和潜能大于其各部分的总和。团队有自己的身份感，这并不等同于其内部团队成员的个人身份。

真正的团队①有明确的边界；②为了某种共同的目的而相互依赖；③有稳定的成员关系，给予团队成员足够的时间和机会来学习如何相互合作。

——Hackman等

团队发展的四阶段模式易于理解——包容，主张，合作，共创。

第一阶段称为包融，人们在这里确定他们是否被视为团队成员。这一阶段焦虑和内向很常见，但这种情绪会被一些掩饰性的假象所掩盖。人们在这个阶段被接受的需要和对被拒绝的恐惧都很强烈。

如果团队有领导者，成员会倾向于寻求他们的认可和指导。他们希望自己的行为符合团队的标准，遵守领导的要求。所以，领导者在此阶段设定的基调和榜样很重要，这很快就会成为团队公认的规范。如果领导者表现出坦诚，公开其感受，甚至是弱点，其他人也会效仿。这是一个充满不确定性的阶段，好的领导者会努力解决问题，打消成员顾虑，使得整个团体得以前进。

一旦大多数团队成员感受到被包融，另一种力量就出现了，即个人主张。舒茨将这一阶段描述为控制的需要，这是表达权力和扩张边界的时候。

这是一个重要而有价值的阶段，但对一些领导者来说比较艰难，领导层会面临很多挑战。团队成员必须觉察到，他们可以选择不同意领导的意见。他们需要在内部锻炼自己的意志，以便在外部能更好地运用。好的领导鼓励团队成员承担责任，满足他们表达个人主张的需要。领导者应对挑战的能力至关重要，但不幸的是，许多领导者感觉受到威胁，为了控制工作进度而坚持自己的权威。领导者在这二者之间必须找到一个平衡点，才能有效带领团队进入下一个阶段。

舒茨的第三个团队发展阶段是情感范畴，一些企业领导者对于在此时提及情感感到茫然，所以，我称之为合作，但这不意味着甜蜜和轻松。合作阶段的潜在危险是过分强调团队整体发展，不允许出现异议。最有生产力的团队是高度合作，但同时保持一定的动态张力的团队。

过去的经验证明，团队发展的第四个阶段是超越合作的，是共同创造、转型、个人和组织共同进化的阶段。这个阶段的团队会觉察到团队大于各个成员的总和，团队为组织潜能的发挥提供了可能性。

团队发展水平与马斯洛个人发展的最高需求相平行。寻求自我实现的人会在相互依赖的阶段迅速达到共创的高峰，取得出色的成果。寻求自尊的人业绩会很好，但倾向于“做他们自己的事”，适合独立表现的舞台。寻求尊重的人会激烈地相互竞争，带来高绩效和一些失败者。寻求归属感的团队会遵守规则并且特别乐于助人，但这种乐于助人的状态，口头上的成分大于实际行为。

领导者只有两个职能：一是完成任务，二是发展人才。多数时候，领导者忙于第一个，无暇顾及第二个。而且第一个和第二个有时看起来相互冲突。做好工作的愿望造就了“检查文化”——我们相信，通过量化和衡量每件事，完全可以控制结果（无论是个人、团队还是组织）。然而，“发展”关乎潜能，关乎未来、愿景、创新、创造力和成长。鉴于完成工作和培养员工之间的博弈，很多组织试图通过分离管理和领导来解决这个问题。

管理关注运营，完成工作、关注过程和现状，而领导力则侧重于发展、愿景和未来。在当今快速发展而复杂的世界中，管理和领导之间的界限变得模糊，特别是当涉及日常工作时。

教练可以让管理和领导之间的紧张关系变得平衡，相互接纳。教练可以支持团队在管理文化、“规范工作”与领导文化、“冒险前进”之间找到正确的平衡，创建了一个让学习、创新、觉察觉醒以及行为和责任同时发生的环境。

项目绩效

教练的方法非常有助于挖掘集体智慧。很多团队领导者认为在新项目开始和项目结束检查的时候使用教练的方法比较好。在项目的这两个阶段教练可以帮助团队创造一个共同思考、共同学习、探索共同的环境。

领导者并不是一个人在创造文化，需要请团队一起参与对话、共同创作。领导者承担一个微妙而强大的角色：既发起又促进，领导而不强加，接纳当下，并清楚地觉察到团队可以做什么，能够做什么。

领导者可以促进讨论，但是最终结论应该由团队成员自己决定。

1．建立团队成员都能接受并参与制定的原则与规范。

2．赋予领导者和成员团队发展所需的核心沟通技巧。

3．讨论并确定团队共同的目标。

4．讨论个人和集体的意义、目的。

5．给团队发展留出特定的时间，可以与日常会议相结合。

6．建立支持系统，应对可能出现的问题，保持这个系统的保密性。

7．征求团队成员对于安排社交活动的看法。

8．在工作之外发展共同的兴趣。

9．一起学习新技能。

第17章

精益绩效教练

精益方式和教练方式的结合，创造了无与伦比的绩效改进的良性循环。

精益制造系统目前被许多行业采用，通过消除浪费、减少不一致和稳定工作量来提高流程绩效。

引入教练型领导能帮助使用精益原则的组织和团队创造理想的学习环境和最佳绩效。精益的本质在于通过学习来实现持续改进，这就要求人们有意识地不断走出他们惯常所处的“舒适区”，进入更接近他们潜能极限的“学习区”。

将同理心、心灵和目的置于精益方式的中心位置，给实践者来类似‘涡轮增压’方式的绩效提升。教练方式与精益工作方式相得益彰，使得精益专家和他们的团队感到更被赋能，更有参与感，能够以更少的资源做更多事情。

从依赖他人到相互依赖

从生产系统的角度而言，运行良好的精益系统是高绩效、相互依赖、学习型文化的现实体现。

从心中的目标开始

在着手建立精益文化时，首先要明确团队想要应对的整体挑战，一般包括消除浪费、降低成本、提高客户满意度等。

“改善”或者“永远没有‘足够好了’”是精益文化中众所周知的原则。

发现真实的现状在精益生产和教练中都至关重要。在精益系统中，这意味着工作中的问题需要尽可能地得到清晰展示，以避免问题被隐藏起来。在教练中，这意味着从教练对象的角度出发，而不是根据假设或习惯做出决定。

在精益方式中，渐进式改进来自计划—执行—检查—行动（PDCA）周期

计划——这个过程的目标是什么？下一个改进会带来什么结果？

执行——实施确认的改变/变革。

检查——根据计划评估结果。

行动——现在有什么能在新流程中进行标准化？

第18章

安全绩效教练

教练创造了相互依赖和高安全绩效的文化。

处于绩效曲线的相互依赖阶段的团队与其他阶段的团队有以下一些不同点：

相互依赖的团队认识到合作的价值和潜能，成员更乐于制定雄心勃勃的目标，能看到更多的可能性。

正在进行的活动更有可能是聚焦专注的。

工作有更多的乐趣，因为与他人一起工作比独自工作更有趣。

存在非常多的反馈，不仅仅是单向而是多维度，在团队的内部和外部均会发生，因为大量反馈会创造学习改进。

团队拥有高度的信任水平和开放态度。

如果发现问题对实现更高的绩效有帮助，团队成员乐于进行具有挑战性的对话。

团队中有共同认可的责任担当机制，使成员更有可能对工作做得好或者不好的同事给予反馈。

成员对团队以及其他成员的状态有更高程度的觉察，更能认识到何时需要相互挑战，何时需要相互支持。

持续强调回顾和学习，促使持续提升绩效。

[坚持习惯]：

每天1万步+每天进步一点

[今日感悟]：

不为失败找借口，只为成功找路径