第一章 产品思维
第一节 本质思维
一个人的思维习惯决定了其思考力的疆界。
五种最基础的产品思维：本质思维、相对思维、抽象思维、系统思维以及演化思维，其中本质思维即第一性原理。在设计产品中，最先考虑的应是这款产品的本质究竟是什么，产品中包含的所有功能点和用户体验都是围绕其本质展开的。如果该产品的本质没有得到很好的研讨，那么设计出的产品一定是不符合预期的产品使用场景。
巴甫洛夫的狗实验和骆驼粪事件是最好的第一性原理的证明，而我们去复盘问题的原因，会发现，普罗大众的做法永远是依据前人的经验做决定，无关乎对与错。别人都是这么做的或者说过去都是这么做的，即现在也要这么去做。我们有时候应当放下所谓的经验，重新去认识和看待当下遇到的问题，探究其本质再去寻找解决办法，过去的、一直沿用的并不一定是对的。
第二节 相对思维
所有的形容都是相对而言的，对或错、高或矮、胖或瘦等等，所以我们看到的并不一定是最终形态，而是与我们脑海里针对这一物种的想象形态做的对比。其实并没有主次或者对错而言，只不过是对于当下而言，哪一面更具有影响力而已。
产品的创新和抄袭是对立面，但永远不存在绝对的创新，反而往往是包容了逆反面向的产品更能体现趋于正向的效果。
第三节 抽象思维
产品人需要能够看到最初形态的产品框架，它大体会长成什么样子，会有什么色彩，会怎么做交互操作，再去感受各个模块间的跳转是否顺畅，使用体验是否良好。直至最终到其设计理念和产品方向甚至于它切入的格局。
往往做产品时习惯沉浸于产品本身所需要的功能模块、交互效果、使用体验等等小的细节，甚至对一个页面的排版也会纠结良久。但是一个好的产品人是能够做到跳出细节，纵观全局全面考察产品的所有涉及点，其中包含小的细节点，也包含产品整个的发展发现和市场切入点，能够以上帝视角探寻产品的不足之处加以改进。
第四节 系统思维
当用户直接接触一件产品时，产品能够提供有效的反馈非常重要。现在几乎不存在这种问题，但是如果将时间这个变量放到事件中，很多设计者就会忽视反馈的存在。例如，淘宝的商品评价这一反馈系统，消费者在购买产品之后往往延迟评价，如若最后给出的评价是差的，那么这这段延迟的时间里，另外一名消费者购买产品时对于该产品的评价是一无所知的。而相对于直播平台，反馈机制就恰恰相反，对于主播来讲，其内容的观赏性直接引导观看者的评价，即弹幕功能。
滴滴的机制也满足于此，越多的司机加入平台，则乘客就会获得更加便捷的出行体验，反之，乘客只有在体验到更便捷的出行才愿意使用平台，更加促进了司机加入平台，形成良好的闭环。
第五节 演化思维
达尔文在进化论里所提到的，不是最强的物种存活了下来，也不是最聪明的物种存活了下来，而是最能适应的物种存活下来。
这里就很明确的解释了演化思维，腾讯内部不惜消耗资源也要做内部团队PK的赛马机制，究其原因，也是符合达尔文的演化理论，将劣势的淘汰，留下优质的团队。而放在产品机制上，则体现在产品功能的不断迭代，更加适用于用户。
对于产品甚至公司而言，最好的路不是最近的，也不是最好走的，而是能够存活的那条路。
第二章 洞见需求
第六节 产品设计的终身课题
产品人本身所具备的岗位赋予的技术能力是支撑，也仅此而已。去考量一个产品人绝不仅仅是关注个人的技术能力，而是更重要的思维能力，思维能力是包含对产品的意识，对市场的洞悉，对用户的思考等。
再往上一层是对需求的洞察，这一层面的产品人，往往才是真正意义上离公司CEO最近的人，因为他们能够透过市场格局以及行业体系发现需求，完善产品。
第七节 需求是什么？
需求到底是什么，需求其实就是欲望，对现实的不满，对身边的不满。人的贪欲是永远存在的，改善了当下的环境之后，还会有新的欲望存在。所处在的每一层级的不满被满足后就想要达到更高的层级。
对于产品而言也是一样的，功能完善了之后，还是会有后续想要的。
需求转接到产品功能方面，则更为具体，人的欲望以及需求是不够明确的，但是产品的功能是足够明确的，比如，我想在这里加一个按钮，想在这里加一个提示等等。因此，功能上而言，满足用户的需求相对而言是简单的。
但是所有的需求并不一定都是正确且必须的，因此就要求产品人具备需求筛选的能力，针对需求表，辨别出真正产品当前阶段必须的，符合产品发展发现的。
第八节 产品需求四归一
产品需求的四个要素：广度、强度、频次和可持续性。广度对应着主体，即产品面向的主要人群。强度对应着解决方案，产品的解决方案是否实际解决了用户的需求痛点。频次和可持续性可以统一对应为时间，即用户使用产品的评率和持续使用的效果。
对于痛点而言，用户本身是不知道自己有哪些痛点的，是产品告诉用户哪里是痛点。用户永远不知道自己哪里痛不痛，而好的产品就是主动告诉用户，这就是你的痛点。用户在使用的过程中才发现，这个痛点是一直都存在的，只是自己没有发现而已。
第九节 产品强度=体验-成本
能够给到用户惊喜、超出用户预期的产品设计才叫体验。体验照顾用户的心理和情感，做到洞悉用户信息，就能够让用户爱上产品。而产品人不能够一味的只满足用户体验不顾及其他，产品的强度即为体验减去产品成本。将体验放在前置条件，根据体验，判断预估实现其的成本有多少，包含时间成本、货币成本、风险成本以及行动成本。
以可承担的成本为支撑，以体验要求为前置条件，从中折中选取最合适的解决方案才是最优的产品强度解决方案。
第十节 需求的弹性
上文提到需求不是一成不变的，同样，需求也不是唯一的。在用户提出需求之后，产品的解决方案一定不是只有一种，而是会有很多种，只不过是换了种方式去实现同样的效果而已。功能以及流程一定是具有可替代性的，这一点折射出的是作为人本身所拥有的变通性。
第三章 产品设计
第十一节 设计流程
传统的设计流程是把所有的环节线串联，后一项工作必须在前一项工作结束后才启动，以此确保各环节的质量和流程严谨可控。而可控性带来的问题便是适应变化能力薄弱。在当先互联网行业，按照传统的设计流程来走，从开始到结束，需要几个月的时间，生产出来的产品可能已经落后于当下的市场环境，导致前期的投入打了水漂。
目前最为合适的设计流程也就是大家提到的敏捷开发，以最低的成本设计出一个最小化可行产品，最快速的推向市场，通过不断收集用户反馈及市场考验，快速迭代，不断修正，使得产品最终适应市场需求。
设计的六流程：立项、需求、研发、体验、测试和发布。敏捷开发并不代表着将以上六流程省略甚至忽视，而是用最低成本，最快速的时间完成六流程。
第十二节 用户研究
用户研究最重要的是获得用户的真实反馈。产品人最疑惑的点，设计的产品明明是按照用户的需求和反馈进行设计的，但为什么产品上线之后仍然不被用户所接受，或者得不到很好的反馈。
首先我们要明确的一点是，在产品设计初期，收集到的用户需求和反馈是否是真实的，其次，这些真实的需求和反馈是否是产品当前阶段所必需的，最后，设计最终呈现的效果是否是完全符合用户最初的需求和反馈。
通过以上三点，就可以得到问题的结论。
第十三节 需求场景分析
结合上文，收集到用户需求之后，需要针对用户需求进行需求的场景分析。需求场景分析的三要素：角色、场景、方案，即谁在什么场景下需要这个需求，对此产品人拿出的解决方案是什么。针对每一个需求，都进行这样的独立思考，在思考的过程中，谁是固定的，场景是不固定的，同样解决方案也是不固定的。
产品人便需要针对能够想得到的所有解决方案进行逐一排查，从中选取最优的解决方案，其中最优包含，能够解决需求的同时，尽可能的针对当下已有的功能做尽量少的改动，选取技术团队最简便的实现方式以满足产品的快速迭代。
第十四节 产品MVP
产品的MVP并不是讲这款产品做得有多好，得到多么高的反馈，而是考验产品是否进行了快速上线发布，以及根据上线后得到的反馈是否进行了快速的更迭以满足现有市场环境。
上文提到，用最低的成本推动产品上线并进行试错，这才是产品MVP存在的唯一理由。
第十五节 产品规则
产品的规则是在最开始进行产品设计时需要注意到的，一个产品的规则设计，本质上是在回答五个问题：
精神理念：什么最重要？
目标：产品要达成什么样的目标？
谁更重要：多方产生冲突时保护谁？
鼓励什么：什么样的动作在产品中会受到认可和鼓励？
拒绝什么：什么样的动作在产品中不可做？
在制定规则过程中，针对以上五个问题认真的做解答，则完善了该产品的规则。在实际开发过程、设计过程、测试过程中，相关人员都可以以此规则做产品的评判，而不至于每次都要追问产品经理。
第十六节 方案出错，90%是问题错了
方案出错，通常我们需要追问问题的根源，即这个方案产生的问题究竟是什么。要学会探究问题的背后，用户提出一个问题，那么他提出这个问题是基于什么场景下提出的。如果不去探究事件背后，只针对该问题进行解决，导致的结果就是拆东墙补西墙。满足这个问题之后，顺带着另外一个问题又产生了，并没有实际解决用户背后真实的需求，因为用户不是产品人，不熟悉产品的整个流程，只会根据自己当下遇到的问题进行提需求。
当我们探究了解了背后的需求之后，在针对该问题进行拆解，如此做来，就能够很明确我们要做什么动作进行满足用户提出的指定问题。最后再进行方案的导出。
第十七节 拆解问题的三种方法
通常遇到问题之后的拆解过程是最为复杂且繁琐的，最为常用的方法就是讲全流程拆解成各自独立的子环节。即问题本身是一个整体，要解决问题需要几步，按照步骤进行动作的逐步实施，子环节的设定合理且相关之间关联性足够的话，便可以将整个问题解决掉。
其次是将内部问题拆解到外部，问题本身是否有必要用直接性的措施，是否可以通过其他方式进行解决，将问题扩大或者缩小，产生的方案是否可以满足该问题的解决。
最后是将异常流程和主流程拆解，这一个流程是否必须跟随主流程，是否可以将其单独独立解决。
第十八节 架构设计
产品的架构设计涉及到一个问题就是，产品是否需要懂技术，如果需要，要懂到什么层面。一个产品的可用性，可拓展性，可操作性以及稳定性，绝大因素取决于技术的实力，但不可忽略的是产品前期设计是否针对以上几点进行考量。这就要求产品人对基本的技术框架甚至技术实现方式进行一定程度的了解，产品越懂技术或者技术越懂产品，最终考验的还是产品和技术的协同力，以上能够满足的话，所生产的产品是足够贴合用户需求的。
第十九节 交互与视觉
交互和视觉是无法分割的整体，交互依赖于视觉呈现效果，视觉又依赖于交互的指引。交互设计首先要解决两个问题：1，如何组织产品中的页面；2，如何组织页面内的元素。
解决这两个问题的核心都是分类，将产品中涉及到的功能点进行分类，按照相似策略进行重组，每个功能点里需要包含哪些细节，这些细节应该以怎样的页面展示效果展示。页面内的元素排版同样按照这种方式进行分类重组。
针对不同类型的产品，交互和视觉一定是不一样的，但是针对同一类型的产品，交互和视觉效果极有可能会完全相似。这是必定的答案，同类型产品要解决的用户问题和需求是统一的，因此问题的最优解决方案很有可能只有一种，如此导致的结果便是，其产品的交互和视觉高度统一。
第四章 产品成长与运营
第二十节 开发迭代
项目的开发和迭代，可以统称为项目开发，项目开发中最为重要的一点就是各部门间保持强烈一致的统一感。团队队员对目标的高度统一，会使得项目开发进程更加的顺畅，其关键在于项目负责人在团队内部建立起透明、合理的项目机制。
全面提升项目团队目标一致包含：1，对外透明度管理，干系人沟通汇报机制；2，对内透明制度管理，故事墙和站立式晨会；3，目标管理机制，OKRS。
1， 对外透明度的管理需要我们首先确定干系人，即该项目涉及到的所有人员：参与者，审批者，顾问，执行者。在明确干系人之后，需要向所有的干系人明确项目的相关需求，确保每个人都对项目流程及项目结果熟悉。
2， 故事墙和晨会机制更加能够帮助执行者明确每天需要做什么，需要做到什么地步，对内而言，个体所负责的子版块能够清晰明了的对内展示。
3， OKRS机制针对上述晨会机制，将每天的目标进行数字化展示，团队成员首先确定今日目标，当日结束后，针对结果进行反馈和总结，以确保每日的目标完成。
第二十一节 抓住运营的本质
运营的本质，即面向市场将本产品推广出去，通过一系列的运营手段获取流量和转换率。运营最高阶的层面就是自传播，不需要进行任何手段，用户便自行推广产品。这种方式成本最低，效率最高，因为用户间的传播是最为有效的，用户明白同类用户间需要什么样的产品解决他们当下遇到的什么痛点。
判断产品在市场的状态以及确定是否要投入更多的资源推广产品，其判断的唯一标准就是产品是否达到了自传播的状态。这就要求产品在成长期要完善的是产品的特色功能和明确产品本质化的东西，这些事奠定产品运营从零到一的重要过程，一旦突破了一，从一到N相对而言就简单了很多。
好的产品，运营占很大一部分的因素。产品做出来了并不意味着一定会有流量产生，运营的本质是获取流量，因此，产品上线仅完成了其生命周期的一半甚至仅三分之一。上线后的运营策略决定了该产品在市场的活跃度和占有率。
第二十二节 数据分析的误区
面对同一批数据，不同的人通过分析，得到的结论不一致，这是一个很正常的情况，因为每个人所处的岗位不同，看数据的角度同样不同，通过数据分析想要得到的结果也不同。因此，在进行数据分析时，首先要明确的是我们在进行数据分析这个动作时，我们要什么样的结果和目标。是用户增长？转换率？功能使用体验？产品反馈？日月活？还是其他。
因此，确定目标后，再根据目标进行数据分析，最终数据反馈给我们的信息才是准确的，使我们想要的。而数据分析的误区也就在于此，大多数情况下，数据分析仅仅是数据分析，一个数据可能能够反馈出多个问题，在没有明确目标的前提下，就很难将分析后的数据用于后续的产品更迭。
第二十三节 产品营销=内容+渠道
产品营销的渠道有很多，从最开始的地推，到线下发布会推广，再到当下火热的线上推广，其本质都属于产品营销。而营销的目的才是重点，确定营销的几个阶段，每个阶段要达成什么样的目的，为了达成目的使用哪些渠道。所有的因素都匹配上了之后，整个营销过程就变得透明化流程化阶段化。
产品营销的基础是内容，产品内涵盖了哪些内容，针对的是哪一部分群体，对该群体是否具有强烈的吸引力。在营销开始前，要充分做好内容的准备工作。
最好的营销渠道就是产品本身，即上文提到的自传播。
第五章 企业战略与产品
第二十四节 取舍之道
企业的发展，在一定程度上是需要做减法的，强大如腾讯，在最开始阶段闯入互联网领域时，见到什么就做什么，什么流行就做什么，每当市场上出现一个不错的产品，腾讯同样很快的就能够做出来。腾讯想要疯狂的扩张市场，快速的在互联网领域建立起一个属于腾讯公司的帝国版图。但当时的腾讯是迷茫的，越是什么都想做，越是什么都做不好。因此，在腾讯将该阶段挡在眼前的屏障拨开之后，明确了其需要的是一款真正伟大的产品。
不论是公司还是产品，在适当的时候，做做减法更能够让其走的更快更远，将不适合自身发展的因素剔除，明确自己的目标，轻装上阵跑的更快。
第二十五节 构建壁垒
产品的壁垒和企业的壁垒同样重要，产生了壁垒，就意味着同行业的其他公司或者产品很难超越自己，即便可以超越也要付出相当高的代价。
前几年大火的同类APP的超高补贴价便是壁垒的一种，如饿了么和美团，滴滴和优步等等，大多是通过用户补贴强行占领市场占有率。但是低价壁垒是很容易就可以打破的，一旦资源充足，想要突破低价壁垒，并不需要技术层面和创新层面的能力。
构建壁垒的最核心点便是做自己擅长的，并且将自己擅长的点做到极致。
第二十六节 开拓蓝海市场
在寻找业务时，需要能够找到蓝海市场，红海市场已经有相当大一部人资源进入，再想进行市场的争夺，势必是劳民伤财的，且不一定能够得到预期的效果。而有眼光的挑选蓝海市场，进入和前期的市场占有，投入和成本是很低廉的，迅速的占有蓝海的市场，战略化的进行企业和产品的部署，为后期同类企业进入做好前期的准备。
