我认为管理机制是用来规范出理想行为的管理手段。所以在你设计管理机制之前，你首先要定义你追求的“理想行为”是什么。有了目标之后，再设计管理机制就相对容易。
管理流程是企业执行力的原因，有很多管理流程是十分复杂的，但我认为最重要的就是“管理目标”。到底这个问题是否值得去解决、这个到底是不是真正的问题，这些都要详细思考清楚才好决定设计一个管理流程。管理流程本身就是一项内耗，如果问题本身不是真正的问题或者不是值得去解决的问题，那管理流程很容易变成官僚机制，让企业变得反应迟钝。
“管理流程、管理机制要为管理目标服务”，这看上去是个很浅显的问题，但在很多企业的实际状况中，却并不是如此。有多少企业在制定管理制度时，是去百度来的？或是企业创始人根据自己以往的经验，照搬以前企业制度的？恐怕不在少数。
在为企业提供咨询服务的过程中，我们发现，民营企业的制度误区通常有两个极端：
一个极端是没有制度，企业主对制度的认知仅仅停留在“不要迟到早退”的层面，即使就是这么简单一个规则，也常常由于企业主本人的人情关系被破坏，整间公司毫无制度可言，所有事情如何处理都是跟着感觉走，或者等老板批示，老板累得要死，员工茫的要死；
另一个极端是极其复杂而毫无用处的制度。曾经有间公司请我帮他们的营销人员编写所谓的营销人员行为规范，提出的要求是“营销人员每天该做什么，每个时间段该做什么，在营销时该做哪些动作，说哪些话，要做一个规范”，我很为难，我说营销这事是个艺术性很强的工作，当然也有一些基本的准则，但只能是“指南”、“参考”，而不能是“规范”。甲方的负责人不服，给我看了他们自己制订的“规范”，当中对营销人员如何使用时间的规定甚至细致到了以“半小时”为单位。结果我看到了很好玩的一幕：某天某个管理人员看到客户经理坐在办公室无所事事，很生气地说：“你为什么不去拜访客户？”客户经理翻出公司的“规范”很无辜地说：“这个时间要处理投诉，可是我没投诉单。还要过半个小时才是拜访客户的时间啊！”
为什么会出现这种种乱象？究其本质，就是企业主，或者企业内负责制定制度的人，将管理机制、管理制度，或者看作是“做学问”一种手段，越“高大上”越显自己的水平，或者看作是约束、“管理”员工的一种手段，要严密细致，但从未想过这个制度，与企业的发展目标、管理目标是否一致。这是意识上的问题。
在实践层面的问题则是：有时想不清楚“管理目标”究竟是什么？“管理目标”往往是各种利益关系平衡的最终体现，以致于有个专门的管理技术叫做“平衡计分卡”。但缺乏经验的管理人员因为不善用多种技术处理平衡，往往陷于两难，最典型的就是销售人员行为管理：销售人员只管业绩不管行为的话，有可能会出现弄虚作假，或者业绩踩空；管理行为不管业绩，又显然不行；但若又管业绩又管行为，管理制度就会复杂起来，制定不当，就会出现无所适从的情况。
管理目标是为经营目标服务的，管理制度是为管理目标服务的，这个逻辑顺序一定要正确。任何一个企业主，通常来说，对自己的经营目标还是比较清楚的。在明确了经营目标之后，就需要思考“需要怎样的团队，需要怎样的行为”才能有利于经营目标达成，这就是管理目标了。以经营目标为起点，管理制度的制订，就有了一个合理的方向，才不致于变成“学术论文”或“政治工具”。
