我认为管理机制是用来规范出理想行为的管理手段。所以在你设计管理机制之前,你首先要定义你追求的“理想行为”是什么。有了目标之后,再设计管理机制就相对容易。
管理流程是企业执行力的原因,有很多管理流程是十分复杂的,但我认为最重要的就是“管理目标”。到底这个问题是否值得去解决、这个到底是不是真正的问题,这些都要详细思考清楚才好决定设计一个管理流程。管理流程本身就是一项内耗,如果问题本身不是真正的问题或者不是值得去解决的问题,那管理流程很容易变成官僚机制,让企业变得反应迟钝。
“管理流程、管理机制要为管理目标服务”,这看上去是个很浅显的问题,但在很多企业的实际状况中,却并不是如此。有多少企业在制定管理制度时,是去百度来的?或是企业创始人根据自己以往的经验,照搬以前企业制度的?恐怕不在少数。
在为企业提供咨询服务的过程中,我们发现,民营企业的制度误区通常有两个极端:
一个极端是没有制度,企业主对制度的认知仅仅停留在“不要迟到早退”的层面,即使就是这么简单一个规则,也常常由于企业主本人的人情关系被破坏,整间公司毫无制度可言,所有事情如何处理都是跟着感觉走,或者等老板批示,老板累得要死,员工茫的要死;
另一个极端是极其复杂而毫无用处的制度。曾经有间公司请我帮他们的营销人员编写所谓的营销人员行为规范,提出的要求是“营销人员每天该做什么,每个时间段该做什么,在营销时该做哪些动作,说哪些话,要做一个规范”,我很为难,我说营销这事是个艺术性很强的工作,当然也有一些基本的准则,但只能是“指南”、“参考”,而不能是“规范”。甲方的负责人不服,给我看了他们自己制订的“规范”,当中对营销人员如何使用时间的规定甚至细致到了以“半小时”为单位。结果我看到了很好玩的一幕:某天某个管理人员看到客户经理坐在办公室无所事事,很生气地说:“你为什么不去拜访客户?”客户经理翻出公司的“规范”很无辜地说:“这个时间要处理投诉,可是我没投诉单。还要过半个小时才是拜访客户的时间啊!”
为什么会出现这种种乱象?究其本质,就是企业主,或者企业内负责制定制度的人,将管理机制、管理制度,或者看作是“做学问”一种手段,越“高大上”越显自己的水平,或者看作是约束、“管理”员工的一种手段,要严密细致,但从未想过这个制度,与企业的发展目标、管理目标是否一致。这是意识上的问题。
在实践层面的问题则是:有时想不清楚“管理目标”究竟是什么?“管理目标”往往是各种利益关系平衡的最终体现,以致于有个专门的管理技术叫做“平衡计分卡”。但缺乏经验的管理人员因为不善用多种技术处理平衡,往往陷于两难,最典型的就是销售人员行为管理:销售人员只管业绩不管行为的话,有可能会出现弄虚作假,或者业绩踩空;管理行为不管业绩,又显然不行;但若又管业绩又管行为,管理制度就会复杂起来,制定不当,就会出现无所适从的情况。
管理目标是为经营目标服务的,管理制度是为管理目标服务的,这个逻辑顺序一定要正确。任何一个企业主,通常来说,对自己的经营目标还是比较清楚的。在明确了经营目标之后,就需要思考“需要怎样的团队,需要怎样的行为”才能有利于经营目标达成,这就是管理目标了。以经营目标为起点,管理制度的制订,就有了一个合理的方向,才不致于变成“学术论文”或“政治工具”。