Design thinking（设计思维）到底是个什么东东？我已经接触过好几次了，对它的理解还是像雾像雨又像风，朦朦胧胧。上周跟同事们一起参加一个工作坊，突然间明白。

先说说它的定义是什么：

Wikipedia是这么说的：Design thinking refers tocreative strategies designers utilize during the process of designing.[1]Design thinking is also an approach that can be used to consider issues, with ameans to help resolve these issues, more broadly than within professionaldesign practice and has been applied in business as well as social issues.[2]Design thinking in business uses the designer's sensibility and methods tomatch people's needs with what is technologically feasible and what a viablebusiness strategy can convert into customer value and market opportunity.[3]

按照能够给一个小学生(dummies)讲明白一件事的要求，这个定义太复杂了。

我知乎了一下，有个朋友这么说挺好理解的：“它是一种思维方式，有一些特定的步骤，可以用于不同的项目和人。Design Thinking就像一本菜谱，它会告诉你烧菜的步骤，烧的时间等等，但是每个人用它炒出来的东西都不一样，可以有不同的口味，不同的原料和配料，而跟着这本菜谱仔细做，一般不会做得太难吃。”

那天，我们的任务是：重新设计HR愿景和未来。几十个同事被分配到一堆叫着不同地名的会议室，我跟一群来自欧洲、东南亚、非洲、中东......的人们混在一起。按小组运作，一个小组6人。

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第一个任务是：创建一个虚拟人物。

我的这个人大致背景是：一个西班牙项目经理，女士。负责一个埃及项目，她需要协调不同国家资源一起去运作项目，从而完成不同时间节点的任务。问题是：她的价值观是什么？她的动力来自哪里？令她烦扰的是些什么问题？我需要凭空想象这些血肉信息，并写下来。

为了让她“西班牙”一些，我给她取了个名字叫LauraGozasori. Laura今年32岁，是个年轻的妈妈，她的女儿才两岁。Laura希望自己的工作有远大的目的，比如为人类和社会服务。她提倡责任感、创新精神还有积极进取的工作态度。她为公司尽心尽力服务了五年，并得到了老板同事还有客户的认可。只是，在一个国际化的大平台下工作并不易，Laura常常需要不停地在各方之间协调周旋，这家庞大的企业机器决策效率缓慢，以致最近她收到越来越多的客户抱怨。要命的是，公司结构调整频繁，过去五年她换了三任老板，每次都得从零开始跟新老板解释所有事情的来龙去脉......工作强度大，为此她经常加班，没空陪家人和孩子......

我的邻居Philippe创建的人物Ali是个印度的年轻工程师，狂热喜欢人工智能，希望每隔两三年就能尝试新鲜事物，最好能换到不同国家体验。希望自己能多学新知识新技能，可是该找谁去呢？这个孩子是个GenY...

我们一交流，发现在诸多不同中这两人还是有很多共同之处，而且听着跟真的一样，不禁哈哈大笑。

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第二个任务：小组中两两一起，把各自的人物放在一起，思考所有浮出水面的HR事件。想一想哪些强有力的问题可以去连接人物的价值观/动力/挫折？然后讲问题转换成这样的形式：我们如何能够....？比如说，问题可以是：我们如何更够更好的激励Laura和Ali这样的员工？我们如何能够保证知识技能的更新？我们如何能够让员工既能每隔几年动一动，保持新鲜感又协调组织和商业的利益？等等，等等。

我跟Philippe一起讨论出了七八个问题。

比如：工作生活平衡应该是一家公司的承诺吗？或者说是我们的首要任务吗？如何去平衡工作和生活呢？（也许根本就是一个难解的题……）

或者：在这家公司工作，对员工来说意味着什么？我们如何能够提供一种使命感和价值感？

还有：如何能够在枯燥疲倦的工作中寻找到乐趣？如何能够创造工作的乐趣？

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第三步：跟小组成员分享分享各自的案例，提出这样的问题：

1、HR的哪些服务可以支持这些期望发生？

2、我们应该改变哪些做法，从而帮助解决这些人物案例凸显的事项？

这时候开始跟小组中的其他人员一起交流。会议室里很吵，我们几乎是扯着嗓子在吼。个个都兴味盎然，感觉未来很光明，而我们现在在讨论前进的方向，每个人都可能是掌舵的人。

遗憾的是我忘了记录其他人的发言了，印象最深刻的是一个同样的问题，经由不同文化、不同背景、不同经验的人解读，发散出来的思考可以是五花八门，提出的问题居然方方面面都有涉及。算下来6个人大概产出了不下30个想法，可见集体的智慧是无穷的。

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第四步：聚合。选出最有代表性最有价值的想法，形成概念并用视觉形式表现出来。

六人一讨论，一致觉得两个想法特别好：一个是创造工作乐趣；另一个是解放HR。创造工作乐趣可以实施很有创意性（disruptive）的想法：如80%的工作时间员工处理完全跟工作有关的事务，容许员工拿出20%的时间发展他们感兴趣的项目，如创业；也可以不设固定办公室，每个人每天自己去抢位置，没有坐的地方，只能站着发邮件……也可以是没有级别差异和等级关系，任何人可以因为任何事情发起项目，提名或者自告奋勇成为负责人……在这里不涉及所有想法的可实践性，只是需要创意的点子，谁知道有一天它们不会变成某种企业的现实呢？至于解放HR，更多是从现实出发，当一个机构开始变得庞大，结构开始变得复杂，流程变得繁琐的时候，HR往往是最辛苦的那一群人，他们需要适应并且应用，还需要身先士卒。可是，如果没有一个Happy的HR，怎么能有Happy的员工呢？如果不把这群人从各种琐碎事务中解放出来，怎么能够期望他们有前瞻地看问题，站着战略的高度去解决问题呢？HR有多少精力真正放在了最能创造价值的领域：领导力的推动，人才的发展，组织效能的提升呢？除了疲于奔命之外……

为了解放HR我们也提出了一些具体的思路：成立多元项目小组，进行内部客户访谈，重新评估现有程序：Love, Fix or Leave…时间节点….

 ······

最后：在画板上把概念表现出来，并在所有人面前5分钟展示并讲演。

最后的成形图部分长这样：

但在最后讲演的时候，我们决定只讲解放HR，因为那个更有实操性。

不知是因为我说话的速度太快，还是因为那天穿了件红毛衣太扎眼，当他们问谁代表小组发言的时候，所有人都指着我说：就是她了！

于是我就站在了讲台上。问大家：你们想解放吗？然后开始开玩笑地控诉我们的工作内容有多复杂，一个接一个的活动，见面时how are you大家永远都回答是busy busy busy，忙的就跟跑飞轮的小白老鼠一样….台下嘎嘎嘎笑声一片，仿佛革命马上就要开始了！趁他们情绪高涨的时候，我提出来小组的想法…..讲到一半，一转头，骇然发现老大就坐在第一排，惊讶的长大了嘴......什么时候进去的……？

全部结束之后，有一些朋友开始喊口号：解放HR!解放HR！回想整个团队合作的过程，感觉好玩极了。

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总结这次设计思维的流程图是这样的：

创建人物 -- 寻找问题 -- 提出方案 -- 视觉呈现 -- 概念演示

很多地方也这么画设计思维的流程图：同理心(Empathy)，收集需求 -- 定义(Define)，分析需求，提炼问题 -- 头脑风暴(Brainstorming) -- 方案原型(Prototype) -- 测试(Test)。基本大同小异。

设计思维通常会提出问题，然后运用一系列工具引导来分析问题，并找出创意解决方案，它本质上就是一种解决问题的方法论。没有什么比直接做一次更能快速学习设计思维的了。参与一次这样的工作坊，大致就明白了所运用到的基本方法和步骤。

现在，当再碰到困难的时候，你会考虑用设计思维解题了吗？