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日本第三大钢铁企业神户制钢自从今年10月8日曝出篡改性能数据，日本制造业一直受到公众质疑，并且，这一影响甚广的造假风波还在发酵。
而作为中国制造业长期学习的对象，神户制钢的造假事件也让日式管理受到广泛谈论，比如日式管理还是中国企业学习的标杆吗？中国企业的管理水平已经“赶上”日本？
当然，仅凭去年的三菱造假和今年的神户制钢造假还不足将日本制造业完全从“神坛”上拉下，也不足以让日式管理的形象迅速坍塌，就像仅凭一两家优秀的企业也不足以拉升中国企业的整体管理水平。
或许，我们可以借日本的问题为引子，并跳出日本回过来来看自己：越来越“强壮”的中国企业，自身在管理上还有哪些缺陷？这些年来，中国企业有哪些先进的管理实践、又有哪些新突破？步入转型关键期的中国企业，中国企业未来如何提升自己的管理水平？
一
1、中企管理要命的通病：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人
人性化致命。中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。其实，管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。
聪明导致缺陷。中国企业的员工，高明的人太少，英明的人基本上没有；往往是聪明的员工，把精力放在分析规则上，去寻找规则的漏洞，去违反规则。这样的员工一多起来，企业往往管不下去了。
挥刀自宫的神功。很多中国企业认为管理主要靠经验和实践，是“无师自通”或“存乎一心”的事，轻视先进管理工具和方法对实践的指导作用。因此，在实际管理过程中既不注重学习新知，也不注意及时将经验升华为理论，造成管理粗放、经营短视，多凭主观决策、靠运气行事。往往导致企业管理效率不高、绩效不佳。
领导三拍。有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！中国企业管理过程中，领导太多的点子思维、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合，是系统化的工作。很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。
2、中企需丢掉遮羞布和挡箭牌，反省学习态度
经常会听到：这个不适应国情，那个不适应企业的实际情况。往往国情和企业实际情况成为企业的遮羞布和挡箭牌，因此在变革中经常不懂装懂地进行阉割和篡改，结果成了四不像玩意儿，不仅管理没有提升，反倒是大踏步倒退，造成了更大的不变和麻烦。这就是中国式的学习，往往是一个缩影涵盖了很多共性。
中国管理者往往重视是表象，只是对于管理的“术”感兴趣，浅尝辄止、蜻蜓点水、照虎画猫式的山寨维新运动，而管理者习惯于自欺欺人。而我们真正要想学习的应该是管理的“道”，应该深刻领会、领悟管理的理念、精神，做到融汇贯通，只有理念的变革才能最终改变我们的行为，并通过行为变革最终实现创新。
3、有理想没信仰？中企管理与外企差距甚大
中国企业的管理在以下六个方面差距巨大，需要及时“医治”。
有理想没信仰。我们从来就不缺伟大的理想，但是却没有信仰，缺乏对“道”（因果报应等天道、地道、人道）的敬畏，在追求“理想”的过程中，不择手段，并最终与理想严重背离。
有组织没传承。在实施组织更替时没有传承的机制。比如，中国企业每一次的领导更迭都是从头再来，很少对前任（思想、理念、经验和智慧等）的继承和发扬（传承），使得管理没有积累，水平得不到提高。
有目标没战略。国内企业管理大体都一样，高层特别喜欢提目标，比如名次目标、销售额目标等等。提出目标之后就期望通过考核来达成目标，考核不过就换人。高层不能针对目标提出有效的战略（超越对手的竞争策略），更没有将战略分解为课题、措施和落实为员工的行动，这是高层典型的失职渎职行为。
有制度没文化。“管理靠制度”这句话早已经深入人心，甚至达到制度迷信的程度。但是大量的制度往往成为摆设，并不能被广大被管理者所接受，更不能成为员工自觉的行动，好的组织文化也就无从谈起。没有好的组织文化约束，就会出现各类刺头挑战制度和管束的情况，组织就会陷入内耗不断的境地。
有口号没措施。在组织管理过程中，空洞的口号比比皆是，信手拈来。但是，管理者却很少研究强化管理、提高执行力的具体措施，没有措施的保障，再好的愿望都是一句空话。
有管制没参与。企业高层习惯要求中层管理着加强对员工的监督，旨在通过管束员工来做好管理。年初动员和年终总结会上大都是领导台上讲话，员工台下鼓掌，充当看客和拉拉队的角色。员工缺乏参与感，感觉自己仅仅是领导的工具而已。
二
也许大多数中国企业或多或少都还有以上所说的“管理畸形”，但是，对于中企当下的管理现状，最有发言权的肯定是他们自己。
商君了解到多个行业的领先公司来谈他们的管理实践，并从中评选出十个极具代表性的实践，从流程优化管理、卓越专利管理、新业态模式管理创新等等，通过中国本土企业的管理实践去反省和探索未来的方向。
而这十大管理实践也将是影响企业未来的十大管理理念，以下挑选两大实践为例作为说明：
1、全球供应链管理
在愈发激烈的竞争市场下，供应链战略已成为各大跨国企业的头号战略，华为、微软、苹果等世界巨头企业无一不把全球供应链战略作为自己的核心战略，他们的成功都离不开良好的全球供应链管理。苹果是最突出的例子，他们自己从来不生产一台手机。在研发在外，苹果通过掌控着一个遍布全球的供应链体系，成为全球最具竞争力的手机厂商。
而随着物联网、人工智能、大数据等新技术产业发展，企业未来需要加快自身供应链系统优化的步伐，以更加柔性的能力应对市场的快速变化。以电子行业借助区块链技术这一新型工具优化供应链来说，IBM发布的《区块链对电子行业的意义》显示，其调查对象中有14%希望2017 年在商业生产环境中大规模部署区块链。它们预测，到 2020 年，将近 3/4 的电子行业组织预计将会使用区块链开展运营。
而传统的供应链都是线性的，依次分布着设计、计划、采购、生产和交付这些流程，这已经越来越无法支撑起企业的未来发展。德勤中国供应链与制造运营领导合伙人张天兵在接受世界经理人采访时表示，当下的渠道界限已模糊化，传统企业亟需改变思维模式，突破内部传统的、按渠道划分的经营管理和业绩考核模式，实现企业的跨渠道融合。
张天兵指出，原来按照线性顺序下来的供应链和前端等整个价值链的各个环节都在不断整合，现在前端需求和后端供应是即时联结的。企业应从客户细分及目标服务水平出发，确立与全渠道业务战略相适应的供应链战略，“连接消费者，服务消费者”，将供应链从支持职能转变为赢得市场的竞争职能。
根据数据分析，企业接下来在供应链管理方面的提升，主要取决于以下两方面：
跨渠道整合能力，线上线下一体化运营。
数字化水平，未来的供应链是以数据为驱动，企业要抢占“用户”和“数据”，采集大量数据为供应链管理提供数据支撑。
2、打造新T型人才
近年来，AI、云计算等前沿技术迅速发展，共享经济、电子商务等新型经济形态蓬勃兴起；不管是传统企业还是互联网公司在迅速变化的市场形势下，都面临或大或小的转型，企业转型过程中往往会忘记人才的同步转型。
而企业未来转型的成功与否，相应的转型人才将起到关键的作用。波士顿咨询公司此前发布一份报告称，组织与人才方面的转型正成为企业提升竞争力的重要因素，中国企业应主动求变才能赢得未来。
具体来说，未来“新T型人才”将会是企业培养和争夺的“焦点”。传统T型人才是按知识结构划分，强调的是既要有宽度和广度，同时又要在某些领域有精深度。光辉合益高级全球合伙人岑颖寅接受世界经理人采访指出，“新T型人才”除却包括传统T型人才的特质，更加具备追求变化、突破、变革的意识以及一些综合性的特质——这些也正是新时代对人才提出的新要求。
“新T型人才”更加具备跨界能力，组织、行业内外的跨界，相关知识的跨界，具备将各种资源进行“互联”的独特思维和视角，重新配置各种不同的资源，继而创造出新的价值空间。岑颖寅表示，企业挑选、重用哪些人才很大程度上决定了企业未来转型的成功与否。
企业要培养一支适合自身转型升级的“新T型人才”队伍，首先要弄清楚一下几个问题：
公司目前传统T型人才的情况，他们当前与“新T型人才”的差距。
公司当前的人才迭代体系架构所处水平，你们自身对人才迭代体系的更新率。
你们如何平衡企业自身转型与企业的人才转型这两者之间的关系。
三
最后，商君想说的是，不管你是传统企业还是互联网公司，都不要忽视搭建一个好的管理体系的重要性。美国著名管理学家赫伯特·西蒙指出：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”而著名咨询公司美国兰德公司研究显示：世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业的决策不慎造成的。
不要因为管理不慎毁掉企业的前景。商君并不试图直接告诉你什么是好管理，而是邀请在各个行业中领先的中国本土企业和各个领域的管理专家一起来探讨。
中国本土企业谈自己的管理实践，自我剖析，既有经验的总结，又有横纵的对比；管理专家分享研究，谈他们对中外企业的观察，既有宏观的趋势，同时兼具细微的分析。而两者之间的激烈碰撞则可以更加开放的分析中国企业的管理问题并从中发现未来的方向。
我们希望将中国本土企业的管理实践放在“放大镜”下观察，让大家自己去思考、分析，如何寻找一条适合自己且正确的管理道路。
