19年1月最后一天来交作业啦。关于产品的第一篇作业

金数据的2018下半年，金数据团队决定开启一个名为“大集中”的内部项目。让更多用户可以体验试用企业版的高级功能，让个人版/企业版产品合二为一，金数据的研发人员可以在一个代码库中进行工程工作。

前两天在跟自己的PM小伙伴1on1时，他提到大集中项目如果给到他，他不一定能拿得下来。所以我准备花点儿时间复盘这个项目，希望多聊一些事实，支持PM们成长，解决如何迈出第一步的问题。

开始前还是需要对这个设定讨论清楚，什么叫公司级别，什么叫重大项目？

公司级别

先来谈谈公司级别，既然是两个产品线合并，一定存在很多复杂的问题要去处理。比如：

- 怎么创造用户价值 | 用户能从这个项目中收获什么价值？纯粹利己的项目原则上是不存在的

- 销售团队的支持如何保障 | 资源迁移至其他事项上，销售缺爱了，有什么办法补偿吗？

- 长线工作时的氛围与士气维护 | 要不要加班，哪些事情能鼓舞士气，怎么让团队收益最大的

- 研发资源分配机制 | 先啃硬骨头，还是先挑简单的事情做？

- 与其他项目组之间的权利边界 | 遇见bug了谁来修，规则是什么？哪种更科学？

重大项目

再大的项目也是项目，一般来讲狭义的项目指要解决特定的问题，达成目标。说个大白话就是“办事儿”

事儿办完了这个项目也就结束了

注：项目一定是有开始和结束时间的，小步快跑的产品迭代管理暂时不再本次的讨论中哈。

所以这类项目一般来讲具备以下几个特性：周期长，事项复杂，影响面广

如果有一天你接到一个任务，以上特性中包含两个。那么恭喜你，这一定是一个公司级别的重大项目。请你打起十二分的注意，即便你是个经验多么丰富的老手，你即将面临一个巨大的挑战。

项目挑战很大我知道了，然后呢？

怎么开始？

接下来我们聊聊怎么开始这件事。一般来讲重大项目的启动往往是最难的，用我们PM小伙伴原话是“一想到这件事，我脑袋就抽着疼。”

请注意，这时候你完全不用去担心有多少人可以用，方案怎么设计，要不要加班？你的核心任务就只有一个“想清楚要办那些事儿。”很多经验有限的小伙伴都会不自觉地陷入这个怪圈，还没弄清楚有多少事儿要办，就开始发愁事儿要怎么办。完全关注在错误焦点上了，好吗？！

PM们请控制一下自己的思绪，牢记你现在要做的是“想清楚要办哪些事儿”

以大集中项目为例，先弄清楚背景。即我们的问题是什么？

一直以来，个人版和企业版是两个产品，个人版的用户如果想使用企业版的功能需要再注册一次，一个同样的功能要在个人版和企业版里做两次，用户在移动端和PC端使用存在差异。

从以上问题之中我们可以提取出以下工作事项：

- 个人版中要支持全量企业版的功能并根据套餐区分

- 使用同一套账户体系

- 缩短功能试用的路径

- 使用同一套代码库

- 移动端和PC端体验同步

这几个工作事项，我给他取个名字叫显性事项。即，背景清晰，显而易见一定需要完成的工作事项。除此之外，你必须给自己布置一些作业。扩大自己的信息来源渠道继续搜集情报。目的是，你要发现隐藏在月亮背面的隐性事项。

销售同学一直在吐槽，在个人版中用户可以无限制地进行团队协作共享。而企业版支持共享给企业内的成员。客户买我们企业版也太亏了吧！

应用怎么处理？个人版的应用购买之后仅个人可用，企业版的应用购买之后整个企业可用。定价也是不同的？合并之后用户购买时付哪个价格啊？

工作事项太多了，做不完？必须得延长工作时间了。怎么在加班时，但是怎么保证效率啊？

有些功能设定在产品相互独立的时候，因为定位的不同，在短时间内是自洽的，是可以不进行处理的。但是一旦进行产品合并就必须要进行重新设计。所以，我们又发现了几个隐性事项：

- 重新设计团队协作功能，平衡个人/企业套餐的定位

- 重新设计应用的购买路径

- 申请经费安排统一就餐

至此我们的工作拆分思路就很清晰了。

对于显性事项，我们细致的进行任务分解。比如个人版要支持多少个企业版功能，他们各自是什么。使用工具进行记录即可。

对于隐性事项，需要跟多个角色进行跨团队讨论。核心是得到真实的情报。如何验真是个更复杂的话题了，后续时间再单独写文章来描述吧。

问题来了，我们跟哪些角色，哪些团队进行讨论呢？我把前文关于公司级别的一些tips搬运过来：

怎么创造用户价值 | 用户能从这个项目中收获什么价值？纯粹利己的项目原则上是不存在的

销售团队的支持如何保障 | 资源迁移至其他事项上，销售缺爱了，有什么办法补偿吗？

长线工作时的氛围与士气维护 | 要不要加班，哪些事情能鼓舞士气，怎么让团队收益最大的

研发资源分配机制 | 先啃硬骨头，还是先挑简单的事情做？

与其他项目组之间的权利边界 | 遇见bug了谁来修，规则是什么？哪种更科学？

用户价值 | 谁离用户近找谁，客服，市场，PM都是可以提供有效信息的角色

销售支持 | 亲和商业，和销售在一起你会很清楚知道你工作的实际商业价值

氛围和士气 | HR，项目经理可以给你一些弹性的支持，让团队高效工作永远有提高空间

资源分配 权利边界 | 找你的直接上级吧，他需要知道你的问题才能支持你。一般研发层面上都会有一些技术债务，提前规划好。公共债务大家一起解决，别让自己项目组的兄弟们填坑。

一顿猛如虎的操作之后，你和你的团队应该收获一个巨长无比的工作事项列表了。接下来，选择一个顺手的工具把他记录起来吧。我个人比较推荐使用在线表格（石墨，腾讯文档，googlesheet都可以）表格的字段标题设计上请一定要添加「前置条件依赖性」它会成为你的工作事项优先级的重要决策维度之一。分享一个我们当时的用法（已脱敏）

接下来的工作就很清晰了，根据团队的生产力将工作按照重要程度安排进每周的迭代之中，开始PM的老本行方案设计。按部就班踏踏实实搬砖，兵来将挡水来土掩。每个人/团队的风格各有不同，怎么推进就不做过多分享了。

总结一下：

万事开头难，规划阶段根据情报分析现状，知道自己要做事儿要比怎么做更重要。

但凡是规划类的事情，万变不离其宗逃不过总量和结构两大问题。做好总量控制，做好结构分类基本上能解决60%的规划问题。剩下的40%就只能靠经验，视野等其他方面的能力来补足啦。

相对于行业与趋势，我更偏向解决实际问题。如果你觉得文章对你有用转发或点赞 

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