前几天跟一个客户的人力资源部同事交流，对方提到你做咨询这么久，能不能给我讲一个营销体系绩效考核比较成功的案例？这个问题我思考了一下，针对营销体系一般基本都是财务硬性指标的考核，重点要看企业要什么？是要合同额？还是销售收入？还是回款？还是毛利？不同的战略导向下考核指标不同，如何才能算得上成功案例呢？当企业战略不清晰，实现战略的路径不清晰下，营销体系考核指标设计也仅仅是绩效管理部门看着好看，但并不能真正的促进企业战略落地及业绩的实现。

就这个问题， 我也回顾一下这些年接触的客户，确实在绩效管理方面企业经常会提到很多问题，诸如：

公司作大了不知道如何进行绩效考核了？

企业不知道如何进行薪酬包的核算与发放了？

公司如何实现投入产出比之间的平衡？

企业越做大企业老板越睡不着觉，拿着投资人的钱，如何实现投入与价值塑造之间的平衡？

如何保证公司投入赚钱？

新、老业务放在一起评价，评价不出业务的真实状态？

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我发现企业的人力资源部门经常在寻找一些好的绩效管理的工具和考核的指标，试图能够帮助企业解决绩效管理的问题。站在顾问的经验角度来说，绩效管理是为了能够保证公司的战略落地，通过绩效管理的手段促进公司业绩目标的实现。如果一个公司战略目标没有制定清楚，再好的绩效管理工具与指标都只是徒劳。作为人力资源部同事如果不能更好的解读公司的战略，设计再多的绩效目标有可能会对企业的业绩产生反方向的影响。曾经就接触一家企业，绩效指标围绕各部门上报的年度经营计划进行考核，横向部门之间有很多重复性的工作，公司也没有一个统一的管理部门，绩效管理过程中又发现很多工作无法实现或者没有资源实现，最后基本绩效就是形同虚设，不能对业绩产生任何的促进作用，无辜的增加了很多的工作量。

企业如何基于战略进行绩效管理与过程运营分析？绩效管理如何才能真正的对企业的战略及业绩产生促进作用？

企业管理每一个环节都是一个系统问题，我们不能脱离战略提绩效、更不能脱离预算提绩效，这也是很多企业现状，试图通过一个部门来解决一个系统问题，最后问题没解决投入了大量的无辜的工作量。绩效管理源于企业战略解码，支撑企业战略落地，整个过程如下图所示：

企业的战略目标通常是有不同的产出单元的规划进行的多维度组合最终确定下来的，然而很多企业战略在老板本人的脑袋里面，人力部门要凭猜测及感觉对各部门进行绩效考核，这种绩效管理经常会走偏。针对大企业，我们建议要设置专门的战略规划部门或者叫市场与规划部门，通常这个部门要结合对市场洞察及分析，每半年/一年进行一次整体的战略规划的制定与修订，最终形成公司整体的经营计划，再结合经营计划进行绩效管理与过程的运营分析，只有这样才能真正保证信息的对称，保证绩效工作真正能够落地促进企业的业绩实现。通常在多事业部或多产品线的组织架构下，企业战略制定要经过一个自上而下制定、自下而上的修订的完整过程，如下图所示：

在战略方向确定后，企业要进行各方面的投入产出比的测算及预算的编制工作。通常建议企业采用全要素的财务预算及核算体系也即是通常所说的管理会计的方法进行预算体系的制定，而不是围绕现行的记账会计的方法，在现行的记账方法中通常三张表不能很好的反应企业的实际经营情况，很多企业老板不是财务出身也不容易看明白，而全要素的管理会计的方式能够帮助企业进行真正的预算测算及模拟的过程，进行投入产出比的合理分析。

战略制定后，企业要将战略进行解码分解成年度经营计划，基于年度经营计划进行绩效指标的设计。企业可以结合平衡记分卡的工具将企业战略目标的分解，保证企业既要考虑短期的收益又要考虑长远的价值实现，真正实现绩效管理促进企业战略落地与价值提升的目标。

财务指标是公司指标体系中的硬指标，通常可以结合当前战略的重点方向不同选取不同的指标，保证公司在不同发展阶段下实现不同的财务目标：

公司级的绩效指标确定后，公司战略不调整公司级的绩效目标是不能调整。公司一级目标确定后，可以结合现在比较流行的OKR的手段帮助各部门进行目标的分解与目标详细设计路径的讨论，确定各部门的二级指标。部门二级指标确定后，可以由部门负责人进行员工指标的分解，保证公司层层级级围绕公司战略承接相应的指标，最终保证企业整体目标的实现。最后企业在经营的过程中进行监控各类指标并及时进行预警，发现问题及时寻找解决问题的路径，最终通过绩效管理的手段促进战略的真正落地。

管理的方法论很重要，实践更重要。方法论太复杂不便于企业学习，落地不能结合企业的业务实际也不能很好的促进业绩的提升，只有管理方法与业务充分结合与磨合，才能探索出一条真正适合企业的管理之路。管理是个系统工程，职能体系不能割裂进行职能管理，只有各体系之间系统进行协同才能真正实现管理的价值。有感兴趣的可以留言预定本人十月份的产品线系统管理书籍，针对这些问题书籍中有更为详细的操作方法介绍，欢迎与更多的企业读者交流，做好企业的“摆渡人”实现公司的使命！