最近在支援其他组，我们团队先主力部队三天进场，今天主力部队的项目负责人C和她的团队成员也来项目现场了，而这一天，现场的工作氛围明显一下紧张了很多。

C比我大好几岁，行业从业经验也至少比我多10来年，级别高出我许多，但是印象里，这一两年C的项目经常有巨坑的感觉：耗时长但最后可能没出来结果，团队成员疲惫不堪，因此离职率也高，最重要的是因为没结果可能导致项目尾款无法收回。

我的团队里有两个小朋友曾经是她组里的。在待了快2年后，那两个小朋友因为无法忍受巨大的工作和心里压力，去人事部申请换部门，刚好他们组曾经有支援过我的项目，我有看过他俩的工作底稿，觉得还不错因此也想要他们，所以他们就过来了。

我申请要他俩的时候，并不知道他们有去找过人事，后来过了很久才知道这件事情，我问他们为什么不愿意在C的组了，他们说觉得太压抑。今天大家在现场时，或多或少会有些尴尬，我也没有在C面前过多地给两个小朋友下指令。

在我们这次进场前2个月，C的团队之前已经在现场工作了一个多月，而我们是才来的，因此对于项目本身的许多情况不太了解。这三天堆了一堆问题，本想等C今天来答疑解惑，但结果有些意外。因为不管是C还是C团队里其他人，对于我问的这些问题都一脸茫然或者只了解细枝末叶的。

我无法相信，在现场待了一个多月，竟然对公司核心的业务流程未了解清楚，涉及到重大判断的地方没有定论。我奇怪的是，为什么这些问题每家子公司都有，可是却没有人去了解和解决。

我仔细思考其中的逻辑，论专业能力论威望，C肯定甩出我好多条街。我并非本专业出身，在进公司1年后，做过几个项目，有些项目甚至是负责很小（容易且不重要）的一块，但因为认真好学和领导认为的发散思维，1年后我就开始带团队了，先是负责小的项目，再到中等大小的项目，再到大项目。

即使现在，专业方面，每个项目我仍是边做边学，但是每个项目也都顺利带下来，时间快，效率高，跟客户沟通好，客户对我们的满意度高，因此收钱也很快，而这个对领导来说，是最欣慰的。

我觉得我其实最擅长的是思考能力和主动学习能力，以及解决问题的能力。我善于发现关键问题，对于无法做出判断的事项，能根据规定和现有状况提出方案，领导只需要拍板和提醒我尚未关注到的事项。同时我会及时做好汇报工作进度，遇到问题和需要他协调帮助的问题一定及时告知，决不影响项目进度和让他背上大的风险。因此领导放心我做的项目，而且对项目的主要问题也心中有数。

我分析我们团队和C团队风格的差异，今天我看下来，C的团队最缺少的就是沟通。C本身仍然会有脱离业务就数据本身来思考的局限，因此面对新的行业新的公司时，这很不利。C很威严，不苟言笑，气场足够强大，她的气场来源于她本身的专业和强势的性格，所以她的团队成员一个个看起来就更弱，沉闷寡欲没有生气。我发现他们有问题也不敢请教，偶尔有人憋不住战战兢兢问的也极其有限；对于客户公司的问题，他们总认为应该老大去沟通，因此自己也怠于去了解，而公司的情况，C自身了解得又不够充分。因此，每个人手头堆了千头万绪的问题，导致项目结果迟迟出不来，C每天带着他们加班到深夜，但大家的问题都解决了没有，解决到什么程度，还有什么困难，却仍然心中无数。

而我们团队的工作风格完全不一样，我的主要工作思路是：

1、从宏观上了解项目，识别主要风险，确定工作重点。任何项目，我首先会了解行业环境、同行情况和公司本身的业务情况。这也是我跟团队成员一直强调的，永远要基于业务本身做判断，否则完全是形而上学。

在了解基本业务情况后，风险和工作重点大的方向和判断有了，项目如何分工也已经心中有数。

2、项目合理分工，示弱和充分授权，给予团队成员足够的信任；明确要求和时间节点。一般我会根据每个人的业务水平和历史经验分工，既考虑胜任能力，又要让每个人都有学习各方面工作的机会。

在把项目工作分成几个模块分配给各人后，充分授权他们在各自负责的模块工作，鼓励他们去了解业务，做出判断，完成项目工作。同时，充分明确该模块基本的工作要求，风险点和时间进度。

我鼓励他们与客户沟通和了解业务实质，了解公司的业务流程本身，我们发现的潜在风险，提出的方案和处理一定才是最准确的。

沟通是获取和提炼信息的过程，我鼓励他们迈出这一步，即使他们觉得自己专业能力还远远不够，可能会露馅或碰壁，但是，if u want  honor，earn it.

我不怕他们丢项目组本身的脸，因为这个代价我觉得我可以承受，而且我也相信项目结束时我一定能赢回来尊重。

他们可能被怼，可能被忽悠，可能获取的信息不够深入，需要反复几个回合确认，但我认为这是每个人成长的必经之路。只有这样反复的过程，才让他一遍又一遍地意识到如何论证自己观点的正确性，如何去发现问题、了解问题最终解决问题。这对项目本身有帮助，对个人成长也有好处。

3、项目现场保持融洽和学习的氛围。虽然每个项目都像场战争，工作紧张，可是我们气氛很和谐，我们就像并肩作战的战友。

他们碰到的问题，有些我可能不能第一时间解决，但是我一定可以给他们指明一条解决的思路——吃透标准，参考同行，了解客户自身的特点，结合标准判断方案的准确性。

我给他们强调：遇到任何问题，你永远先要独立思考，你一定要先假定我并不比你知道得更多，但是当一个问题你独立思考5-10分钟，如果还没有答案，你一定要把这个问题抛出来，大家一起讨论，因为你遇到的坑别人很可能遇到过，他她能给你建议，否则会影响项目进度。

4、既当好战友，又当好冲锋陷阵的那个人。问题抛给项目组成员，如果他们无法解决，或者碰到困难，需要我协调，或者给予人手的支持和时间的宽限，我会对项目状况重新评估，并出面解决他们的问题。

整个项目过程中，团队是在不断学习和进取的状态，大家都在不断发现问题、解决问题，直到项目结束。最终赢得这场战争的，是我们所有人，因为大家都有所收获。