在之前的文章里，我说过我认为创业只有（1）科技创新型（2）运营or渠道型 （旧文传送门） 这两种类型。

旧文中有过一些对两种类型的描述，这几天找到了一些可能更形象的描述方式：

科技创新型的创业领域更注重“爆发”的力量，往往讲的是“从0到1”，一旦实现将对社会影响深远的“质变”。

而运营or渠道型创业领域更注重“连接”的力量，往往更关心“从1到100”，更注重量变的累积，而不是一种突破。

创业前做的事情一直在前者，但自己创业，却一下子扎到了后者中，今天就来聊聊我在这个领域的一些观察和思考。

在创业的初期，我曾经幻想着以一款产品去开辟一个新边疆，也曾经妄想“我是第一个做这个模式的团队，如果我成功了，我可以推翻xxxxxx这样的巨头”，现在想来真是...图样图森破。

为什么这么说呢？

首先，独创这件事，在非科技型领域，本身就是伪命题。

在创业的第6个月，我发现跟我做一样模式的公司有6家。你不能说我没有做好市场调研，而是这个领域可能真的是到了这个时间点，必然会有若干玩家在同一条赛道上竞争。即便，这个领域甚是冷门，不会像滴滴、摩拜这样的热门领域。人家有几十上百家的竞争对手，我这里有五六个，也不足为奇了。

（其实，在某些看上去已经是比较有技术含量的领域里，“独创”可能也已经是伪命题了。所以，千万别觉得自己有多牛，阳光底下真的不经常有啥新鲜想法）

然后，突然发现，战略天花板原来只是别人的战术地板。

当初入一个行业一个领域，总有“只缘身在此山中”的迷惑，因为你看的浅，接触到的人脉也浅，很多事情都处于“完全懵逼”的状态。随着时间和经验的积累，会逐渐摸到相应圈子的核心人物，以及，更高级的玩家。这个阶段会更受打击。因为你会突然发现，原来自己所设想的“愿景纲要”，其实早有一些高级玩家已经实现了布局，并且已做到足够专精，于是会特别怀疑自己的初衷和战略布局是否正确。我曾经在连续两周的合作伙伴拜访中，发现我的战略天花板只是公司A的战术地板，而公司A的战略天花板，又是公司B的战术地板；层层向上，玩家一个比一个高级。到了公司B这个层面，已经是手握数亿人民币级别的小巨头了。那短时间着实郁闷了很久，觉得自己就是个傻X，自以为是坐井观天这些成语就是专门留给自己的。

当然，我现在还在坚持而没有放弃，自然是在接受了自己是个井底蛙这个前提条件下，有了其他的思考，这就是：

连接的力量

这里的连接，不是腾讯那种把人连在一起的“社交”，而是指，在浩瀚的商业海洋中，大量的公司如同一个个基因的片段，彼此找寻着能够帮自己补全所欠缺的那段基因，从而可以形成一个完整的生命（模式），来让自己生存和发展下去。请注意，我这里说的“公司”，并非“创业公司”，而是指所有的商业实体，小的如我们的团队，大的如已经上市的市值百亿的巨头。

可能上面这段抽象的描述把你拍懵了，我下面举两个简单的例子加以说明。

例子1

对于电商行业来说，优质的模式是什么呢？请看下面这个公式。

优质商品就不说了，京东淘宝天猫唯品会聚美洋码头小红书等一众电商平台谁手里没一个长长的“爆款”清单？ 可是，现在的问题是“商品太多了”，以至于对同一个用户来说，根本不知道怎么选。例如，对于一个爱美的女生来说，市面上常见的面膜有几百种，这几乎算是一个接近于无穷大∞的数字了，毕竟没人会去把几百种面膜都用一遍，那这就需要一个强有力的“理由”来说服她去购买特定的品牌，而这个“理由”就是优质的内容；内容可能是你朋友的一句话，也可能是在哪里看到的一篇文章，这也就是为什么淘宝有“微淘”，京东有“发现频道”，拼了命的都在组织自媒体团队供给大量的优质内容，来告诉用户“你应该买这个那个”。当然，优质流量是基础，没有流量就是无源之水无本之木。

在过去的半年中，我接触了大量的团队，它们或者缺流量，或者缺内容，或者缺商品，彼此在互相寻找和连接，来形成一个完整的链条。例如，淘客联盟手里有流量，但他们可能不愿意只做淘宝客那平均10%左右的cps收入，期望可以得到更好的商品以及优质的内容帮助它们进行推广从而提高转化率；有做内容非常好的团队，但由于对内容的过于挑剔，而导致了流量无法转化，以及找不到和自己匹配的商品，从而导致商业变现效率低；有手里拿着非常高品质商品的团队，却找不到流量来推广以及内容作为转化催化剂，导致流水做不起来，等等。

此刻，我的团队就在以优质商品+优质内容为力量，与一家做流量极为强悍的团队紧密合作中，正在逐步打通高流水高转化率的任督二脉。当然，刚刚起步，不敢妄言胜负。

例子2

健康行业是出了名的长链条。一个人，平时在家要注意营养和运动；生了病需要挂号导诊；病重了要住院开刀；康复期在医院要请护工；出了院可能还想找个疗养院得到更好的恢复；到家了要继续注意营养和运动来增强体质，哦，如果有保险还得去跑个赔付；这还不算各种慢性病需要长期在家调理的情况。这一句话里，涉及到的领域有营养师，健身教练，运动场馆，挂号导诊平台，医院，护工，疗养院，保险公司，慢病管理公司/工作室等等，这个链条如此之长，以至于不可能有任何一家公司可以覆盖端到端的整个周期。于是，在健康行业链条上不同位置的公司都在找各种方法来增强自己的属性。例如，保险公司愿意花大量的预算来购买如医生电话咨询或营养师咨询来赠送给自己的VIP客户；健身教练和运动场馆是相伴相生；做护工的团队要去打通医院的护士站来获取稳定客源；等等...

以上两个例子都是我亲身参与（或者说“掺和”）过的，并且我的团队依然在其中艰苦的打拼着领域。但整体来讲，我能够感知到的是，成熟的创业者都非常明白自己力量的弱小（不论估值多少），既不能，也不打算大包大揽，在绝大多数时间里，寻求以合作的方式，达到自己利益的最大化。甚至，可能不仅限于是两家，而是多家公司形成联盟，来补足各自的短板，以一个“构成体”的方式，在商业的海洋中，与其他更大的竞争对手博弈属于自己的生存空间。这些公司之间，就像是由利益和法律（前者是动机，后者是防范机制）所连接而成的完整生命体，其活力及爆发力可能还强于单一的公司实体。从我目前接触到的上百个合作伙伴来看，很少有谁在谈论所谓的突破和颠覆，而是更现实的讨论生存和发展。

可能这是资本寒冬赐予我们对商业理性的回归，而理性，将带来更稳定的繁荣。突破固然是好事，但，绝大多数时候，量变才是质变的根本，你说呢？