周末公司举办了一次徒步活动，按照我的逻辑思维，想当然的认为所有工作人员应该属于后勤支持团队，包括整个活动的流程、全程监控、脏活累活、藏宝藏都应该是我们做的，因为毕竟我们一直都是无名英雄的人设，做好好后备补给工作，不图回报，军功章都是别人的。但是，活动后有人向我反映，为什么我们后勤就成为执行和监督者，而没有参加活动的权利。如果从我个人角度而言，我可能认为这就是我们的本职工作，但是从员工层面，属于他们参加活动权利没有保障，当然人家争取参加活动，本来就是无可后非的。通过这件小事，我发现，在公司层面，无论是做活动还是做激励，都应该具备一个普及大众的心态去考虑，因为，团队激励这件事，不患寡而患不均。
马云爸爸曾经说过一句话，员工无外乎关心两件事，一件事当然是养家糊口的薪水，一件事就是在你们公司呆着是否舒心。其实，工作和找对象一样，同样是不能将就的。如果让员工能够舒心，激励尤其是正向激励就起到了至关重要的作用。现在的人不好找，更不好留，说不定什么莫名其妙的原因就会让员工流失，我们一边煞有介事的放出狂言，不合适就招，一边苦口婆心的哀求人家别走，再等等曙光就在前方。但是，如果真的要留好人，我从做人事多年的经验来看，做好激励，尤其是公平，似乎成为我们hr必须要考虑的问题。
销售型公司尤其重视团队的激励，因为激励作为团队有效的手段，能够很好的激发员工的积极性。我们的目的就是要将所有人的潜能都得以大范围的发挥和运用。所以，我们会定期设置一些激励措施，这里当然包含正向激励和负向激励。我陆续在互联网销售型公司工作近十年，常常会思考什么样的方式才能够更好的运用到销售团队里，不仅让团队成员每天有打了鸡血的激情，还能够让激励长久持续的在团队了发酵和蔓延。然而，在工作中，你会发现，很多激励都成为管理者一厢情愿的美好想象，到最后激励会与你的想法大相径庭，根据我自己的工作经验，似乎大家并不在意我们都有什么，而在意我们没有什么，在团队激励中，你会经常听到这样的质疑，为什么我没有！不要去争了，争来争去就那几个人的事，渐渐的你会发现，激励貌似成为鸡肋。
我们会听到很多公司层面的激励思考，激励本身不是全部人都获得的，但是我们往往在奖励优秀的同时，也没有激发公司多数人的热情，激励反而成为不公平的事情。我们时常讲，我们要实现由个别富裕带动全体富裕，然而，最后我们发现，公司财富的分配还是留到了少数人手里，当然你不能否认别人付出的努力，但是，这种过分的财富以及政策的导向，让更多想要获得平等权利的大多数人心灰意冷。久而久之，元老级别的员工自然而然得到的更多，新晋员工因为看不到希望，渐渐丧失对公司的热情，也就是大家所谓的幸福感一直被极少数人所拥有的非典型现象。
在著名的赫兹伯格双因素理论里，赫茨伯格将马斯洛的五个需求层次分为两类，即比较低级的需求和比较高级的需求。比较低级的需求包括生理、安全，社交需求，而比较高级的需求才会产生激励作用。赫茨伯格认为，满足比较低级的需求的因素称为保健因素，而满足比较高级的需求的因素称为激励因素。他指出保健因素并不是好的激励方式，因为较低级的员工需要比较容易获得满足，还不能使员工变得非常满意，也不能激发其积极性，从而提高产值。
赫茨伯格也认为调动人的积极性主要是从人的内部，从工作本身来调动人的内在积极性，通过丰富工作内容，提供获得成就感，认同感，承担责任和更有挑战性的工作机会，这些因素才是激励因素。我们销售型公司会定期设置一些奖励，这里我要强调奖励而不是激励，是因为这些奖励政策并没有激发员工的内在动因，所以我们才会在这些奖励后发现也达不到最终的效果。举个特别场景的例子，每年年会都是公司大大小小阶层，男男女女，老老少少的一次公平盛会，但是由于粥少僧多，自然不会让每个人都有收获，于是采取抽奖的方式来进行年终的财富分配，抽到大奖的，自然会兴高采烈，而颗粒无收的，估计也会愤愤不平，为什么我没有，他们啥都有。这当然不能怪罪员工的觉悟和格局不够，只能没有平均分配的激励机制，让大多数人会感觉不爽。
尤瓦尔.赫拉利未来简史讲过一个行为经济学里非常著名的理论“最后通牒博弈”，如果让两个参与者每个人都拿100美元来分配给另一位参与者，那么他们或许会选择平分这100美元，或者给对方1美元，自己留下99美元。（具体参考未来简史书里的介绍）其实，这一理论也可以看作将囚徒困境理论做了升华，人作为动物，本身转化为智人的人类因为自身具备思考的能力，所以在做事过程中都会有利己主义的成分。如同博弈论的其他例证，囚徒困境假定每个参与者（即“囚徒”）都是利己的，即都寻求最大自身利益，而不关心另一参与者的利益，这也就是经典经济学中的“理性人假设”。参与者某一策略所得利益，如果在任何情况下都比其他策略要低的话，此策略称为“严格劣势”，理性的参与者绝不会选择。所以，最后通牒博弈，对未来经济学具有深远的意义，智人的行事并不是依靠冷冰冰的数学逻辑，而是依据有温度的社交逻辑。虽然在现代的ai智能时代，我们都凭借大数据或者算法来进行演绎，但是，归根结底到激励，尤其是正向激励，怎样能够体现公平就成为一件技术含量颇高的事情。所以，为什么我没有，看上去是个别人的私下叨念，其实也就是再说，为什么总是他们的另外一种说法，我不知道公平性是否是激励的衡量因素，但是既然有人提出来，是不是就需要来进行有效的反馈呢。
奖励激励一直是企业要做好的工作，这不仅是企业文化的一部分，也是企业长久发展下去的精神动力和源泉。最近一直在参与公司的企业文化塑造的工作，以前我认为企业文化是虚而不实的东西，其实现在看来，企业发展的灵魂就在于企业文化，虽然为什么我没有不是所有人的真实心声，但是做到效能优先前提下的相对公平，正是我们做激励的目标吧！
题外话：很多销售型公司都会重视销售团队的打造，忽略后勤团队的管理与激励，但是，后勤保障团队也不能，并且也不可能成为一个销售型公司的主导部门。所以，后勤团队的角色定位尤为重要，因为我们就是辅助部门，而非主导部门，认识到这一点，就相当于在一个篮球队里，控球后卫虽然不得分，却是整个球队的灵魂，排球队里的二传手，虽然不是主攻手，却支配着团队最后的胜利。所以，存在即合理，认清了自己的角色定位，就会理性的看待自己的位置了。
