第1章 华为文化——华为凝聚力的源泉
华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。
华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为的狼性究竟是什么，它是如何打造和保持的？
2001年，任正非发表《华为的冬天》，他把狼性文化定义为偏执的危机感、拼命精神、平等、直言不讳、压强原则，让公众首次认识了华为的狼性文化。
华为的狼性其实是敏锐的嗅觉，是对客户、市场的关注。许多企业倒下，常常是因为对客户傲慢，但华为一直秉承的基本原则是：永远做乙方，永远以乙方的心态面对大大小小的客户。华为规模小的时候对客户保持敬畏，但当其体量已经超越他的客户时，依然对自己的客户保持敬畏。在华为，全员永远追求屁股对着老板、眼睛盯着客户，感知客户、市场、精神追求的变化。一旦闻到肉味、看到机会本能扑上，这就是本能的进攻，不开会、不讨论、不沟通。
如何使队伍不堕落、不懈怠，保持狼性和奋斗精神，华为有自己的一套批判精神。
任正非强调，思想家的作用就是假设，只有有正确的假设，才有正确的思想；只有有正确的思想，才有正确的方向；只有有正确的方向，才有正确的理论；只有有正确的理论，才有正确的战略。
“我们公司前段时间挺骄傲的，大家以为我们是处在行业领先位置。但是他们用了半年时间做了战略沙盘，才发现我们在全世界市场的重大机会点我们占不到10%，弟兄们的优越感就没有了。知道如何努力了，这就是假设——假设未来的方向。”在任正非看来，自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体的核心竞争力。
另外，要想成大事，个人的奋发向上和踏实肯干是必需的。任何杰出的成就，都与好逸恶劳的懒惰品行无缘。踏实肯干就是一个人的财富，它是点燃智慧的火把，是检验成功的试金石。即使天资一般的人，只要他踏实肯干，也能弥补自身的缺点，使成功可望可及。反之，如果他自恃“聪明”而不努力，日后必然难有作为，因为任何一项成功都不可能轻易得到。
华为的成功是一代又一代的华为人通过艰苦奋斗换来的。就是因为成功来之不易，华为人才要发扬艰苦奋斗的精神，反对任何腐化堕落的行为。
艰苦奋斗才能活下去，对于企业和员工来说都是如此。然而，坚持和弘扬艰苦奋斗的精神，必须正确理解艰苦奋斗的内涵。长期以来，不少人对艰苦奋斗存在一些误解，一提艰苦奋斗，就与吃野菜、穿草鞋、睡草铺等苦行僧式的生活方式联系起来，甚至等同起来。这种对艰苦奋斗的肤浅而片面的理解和认识使不少人错误地认为，当前生活富裕了，创业时也就没有必要再提倡艰苦奋斗了。
从工作角度上讲，艰苦奋斗是一种不畏艰苦、脚踏实地、奋发向上、锐意进取、开拓创新、与时俱进、勇于拼搏的工作作风，是中华民族的优良传统。从思想角度上讲，艰苦奋斗是一种生活态度和思想境界，是一种反对奢华浪费，追求顺应自然、崇尚俭朴、与大自然和谐共处的生活理念。从意识角度上讲，艰苦奋斗是一种居安思危的忧患意识，一种精神，一种价值观，它与拜金主义、享乐主义是对立的。虽然艰苦奋斗在不同时代有不同的表现形式，但内容和本质不会改变。
生产的目的是为了消费，追求良好舒适的物质生活和精神生活是人类的天性或本能，没有必要去限制和扼杀。依照现在的社会条件，“艰苦奋斗”这个词很难再是曾经的“艰苦奋斗”了，但当今社会的年轻人更需要通过这种精神来磨炼自己的意志。我们这个时代的年轻人创业，也许已经不需要像老一辈创业者一样睡草垫、肩挑手扛，但仍然不可避免地会遇到各种挫折和苦难，这时，艰苦奋斗的精神就是支撑我们走下去的关键力量。
第2章 领导力——优秀的领导力打造正能量团队
管理的核心是人，管理的关键靠人，对于任何组织，领导者都是组织发展的决定因素。故而，领导者必须努力提高自身的领导力，必须努力提高领导素质。只有能够向前看的领导者，才是卓有成效的领导者，才是成功的领导者。
总结华为的内部领导管理，领导者的基本任务有以下4个方面。
（1）成功领导者的首要任务是思考组织的使命。领导者确定并实施组织的使命。领导者必须将组织的使命转化为组织目标，并制订优先实现的目标。领导者应该根据组织的使命和目标规定行为准则，领导者必须以身作则遵守规则。
任何一个健康的、有生命力的组织，都必然有其鲜活的组织使命。明确组织使命，是领导者的第一任务。领导者与普通管理者和员工的不同之处就在于：领导者是使命的制定者、决策的规划者、任务的监督者。组织使命就是方向，就是旗帜，就是走什么样的道路。领导者不能明确组织使命，组织就会迷路，就会失去立场，就会走上歧路。
领导者还要善于将组织使命转化为组织目标。领导者要运用目标管理的方法，将组织目标层层分解，并将之贯彻到组织的最基层。不能转化组织使命、不能贯彻组织使命的领导者，不是卓有成效的领导者，也不具有卓有成效的领导力。
组织的使命是单一的，但实现组织使命的目标是多元的。领导者必须选择目标实现的次序，这是有效实现组织使命的前提。组织目标有长远目标和短期目标，成功的领导者应该善于平衡二者关系。长远目标有利于组织使命效用最大化，短期目标则可以维系组织的存在和发展。领导者重视短期目标，是为了防止组织眼高手低，缺乏对市场的反应能力；而重视长远目标，则是为了防止组织闭目塞听、止步不前。领导者应该使组织的长远目标和短期目标统一起来，在具体业务中重视短期收益，在重大决策中则侧重组织的长远需要。领导者应该有开阔的眼光、博大的胸怀，既要重视利益，同时又必须面向未来。关注未来、充满理想，这是成功的领导者必备的条件。
不同的组织拥有不同的使命和目标，因而其行为规则也不同。
领导者制定规则，更重要的是以身作则地执行规则。否则，规则就失去了合法性，就会失去约束力。
（2）成功的领导者要明确自己应该做什么。领导者要不断地思考“我应该为组织做什么”，而不是“我能做什么”。领导者应该做自己最擅长的事，成功的领导者要认清自己的优势，要相信自己的判断，千万不要轻易改变自己的决策，更不要邯郸学步、东施效颦。每个领导者都有自己的风格和特色，不要改变自己的做事风格，不要轻易尝试自己根本不相信的事，应该学会用自己现有的主观能力来努力确保任务完成、目标实现。领导者应该准确地给自己的角色定位。领导者是组织的掌舵人，是组织前进的方向盘，领导者必须为组织的发展承担责任，所以领导者不能问自己能做什么，而要问自己该做什么。领导者往往偏重对自己能力的考量，而缺少对自己责任的反思。对责任反思的力度，体现出领导者对自身角色定位的准确度。领导者切忌好高骛远，不要奢望未来会发生什么，而要立足于现在需要做什么，要充分发掘现有条件，包括主、客观条件，不断地用平凡的人创造不平凡的业绩。领导者最需要的就是化腐朽为神奇的能力。
无论怎样，成功的领导者的一切决策和行为都要以结果为导向，只有面向结果，才能面向未来。
（3）成功领导者要善于授权，不要事必躬亲，更不能嫉贤妒能。授权是重要的领导艺术，领导者应将主要精力放在重要问题上，别人可以替代的工作都尽可能授权让别人去做。
领导要会用人，要敢于起用比自己更优秀的人。能不能用比自己更优秀的人，体现的是领导者的心胸和视野，也是衡量领导素质的重要尺度。
（4）成功领导者必须做最重要的事。很多领导者具有非常优秀的办事能力，他们能八面玲珑、左右形势，但他们往往因不能确定所做事情的有效性与重要性而被迫沉迷于琐碎事情中，从而无法做出与他们能力相匹配的业绩。
有个领导，做事非常干练，他有一套自己的做事方法，他很善于把握形势，但他却长期无法得到提升，原因在于他的成绩并不突出。他把大量的时间花费在怎样和别人搞好关系上，包括和上级、下级及客户。他不断地和这些人周旋，花费大量的精力去应酬。在觥筹交错中，他缺少时间提高业务水平，缺少时间明确自己的方向，其业绩当然不能提高。
这样的领导者在我们周围非常普遍，他们并不缺少能力，而是未明确自己的职责，不能有效地将自己的能力转化为业绩。领导者应将主要精力集中在统筹全局上，应该以结果为导向，而不是浪费自己的精力去做一些没有长远价值的事。
领导者应该是战略家，而不是做事者。
领导者必须赢得下属的信任，只有拥有支持者的领导，才能有效地提高绩效。
下属对领导的信任来自于领导者把工作作为自己的事业，工作就是工作，绝不牵涉其他因素。在任正非看来，一个卓有成效的领导者，必然讲求原则、以结果为导向，且善于运用领导艺术来解决问题。更重要的是，他们所具有的品质能使下属心悦诚服。他们持事以公、就事论事，赞扬下属是出于真诚，批评下属也是出于真诚。他们严格要求自己，也严格要求下属，他们不留情面不是出于私利和成见。他们的所有行为都体现出一种负责的精神，这种精神使他们能为企业的绩效和未来负责，能为员工的成长负责。
很多领导者把获得下属的信任误解为给下属实惠，和所有人都打成一片。其实，这只是一厢情愿的想法。作为领导者，必然要贯彻企业的各项决策，因此必然需要在很多问题上坚持原则，这就必然使某些人不满。真正的领导者都善于团结大多数人，但绝不逾越自己的底线。成功者的领导力不是通过建立良好的人际关系来表现的，而是通过他们坚持原则、敢于纠正下属工作中的失误来体现的。一句话，领导者要通过以理服人来赢得下属的信任。
领导者要在下属中树立权威，赢得人心，就要做到以理服人。俗话说“有理走遍天下，无理寸步难行”，领导者在工作中一定要注意以理服人，尤其是在批评下属的时候一定要先摆事实、讲道理，让下属真正知道自己错在什么地方。这样才能赢得下属的敬重和追随。
领导者获得下属的信任，就可以凝聚企业的向心力，使企业员工能够劲往一处使，心往一处想。无论我们强调怎样的管理理念，都无法代替领导者的作用，因为领导者获得的信任力越强，其事业成功的可能性就越大。
任正非认为，下属信任领导者，并不完全是由于领导者的能力，而是因为领导者所具有的一些品质，比如责任心、正直等。由此就可以解释，为什么那些严厉而坚持原则的领导者所获得的拥护反而更多。“大道至简”，领导者要经营好自己的事业，关键要经营好自己的人品。
领导者之所以是领导者，关键在于领导者愿意承担责任。任正非认为领导者是企业的真正负责者，领导者必须对过去负责，包括过去的成绩与过失。因此，所有下属的成败都是自己的成败。成功的领袖必须勇于为他的追随者的错误与缺点所造成的损失承担责任。如果他企图回避这项责任，那么他将无法再担任领袖。如果一个追随者犯错，并且出现能力不足的现象，那么，这位领袖必须认为这是自己的失败。
领导者不要出了问题就把责任全部推给下属，而是要主动承担责任。敢于主动承担责任的领导者，一定会赢得下属的信任。危难时刻向下属伸出一只手，比成功时伸出两只手更有意义。如果下属犯错，即使领导者不负有直接责任，也负有间接责任。领导者应该和下属冷静地分析问题，而且不要怕犯错误，因为任何成功都建立在错误基础之上。领导者在危难时刻能替下属承担相应的责任，这是领导者之所以能作为领导者的重要前提。
作为领导者，当然要授权你的下属去做那些具体的事情。怎样去做完全由他们自己决定，但最后负责的只能是你，不管你的下属工作得好还是坏，结果全由你承担，这就是你作为一个领导者的义务和责任。
领导者既然负全部的责任，领导者犯错就应该及时解决和纠正。勇敢承认错误，有错能及时改正，这才是上善之举。
正直是领导者行为的试金石，这就意味着领导者做事要一碗水端平，对所有人要一视同仁，这也包括对员工的评价。公正的评价会使员工获得心理的平衡，更能激发员工高昂的工作积极性。
公正评价每位下属是卓有成效的领导者的共同点。为了评价下属，他们会及时记录每位下属的表现。下属的表现只有通过长期的工作才能体现出来。只有长期注意记录下属的行为，领导者才能真正了解下属。当领导者通过手头的记录去表扬某些工作干得好但又不被人注意的下属时，他们会倍感欣慰，从而把工作做得更好；如果是批评某些下属干得不好，虽然他们会在短时期内情绪低落，但很快就会了解到领导者公正待人的做法，同时会重新认识自己工作中的不足，变后进为先进。公正评价可以消除领导的傲慢与偏见。
管理者的公正无私也表现在对下属的奖惩上面。公正的奖惩制度意味着不偏不倚，意味着对每位下属工作业绩的肯定。
任正非认为，领导者应该具备卓越的领导才能。卓越的领导才能，是指领导者应该从组织的日常管理活动中发现问题。领导者是战略家，要立足组织的长远发展。但领导者的决策不能脱离企业现状，要善于从日常管理实践中找到影响组织长远发展的因素。以小见大，见微知著，这种从细节中发现问题的能力并不是每个领导者都能具备的，而且也不是每个领导者都能行之有效地坚持进行的。很多领导者忽视了自我洞察力的培养，所以，德鲁克说，卓越的领导才能是一种洞察力。
领导者要具备卓越的领导才能，必须注重组织内的日常管理实践和管理活动。这并不是说领导者要关注下属的日常事务，对下属的所有活动都指手画脚，这样的话就与授权原则背道而驰了。领导者并不是进行微观管理，而是要通过关注企业的日常管理来了解自己的企业，来明确不同管理者的责任，来制定战略和进行决策。领导者没有必要事无巨细、亲力亲为，而只需时刻保持敏锐的观察力，从日常管理中发现问题，并及时着手解决问题。
领导者必须明白，对于日常管理中的问题，不要干预，而要关注，不必拘泥于细节，但必须重视细节。领导者应该具备反思问题的能力，而不是对具体事物指指点点。领导者应该借助具体的手段来了解最基层的管理现状，领导者不能脱离管理实践空谈管理，而是要超越具体问题，并为完善企业的管理机制和管理制度而努力。
真正的领导才能是善于从细节中发现问题。成功的领导者肯定富有洞察力，并会保持一颗敏锐的心。绝大多数领导者都自认为对自己的组织非常了解，事实恰恰相反，正是由于思维惯性，领导者会对一些组织内的问题视而不见、习而不察。要具备真正的领导才能，就必须运用辩证思维，全面地认识问题，既能由小见大，也能由此及彼。这样才能达到管理的真境界。
领导者应具备的四种能力
成功领导者必须具备四种重要的能力。
1．虚心倾听
作为领导者，虚心倾听是对下属人格的尊重，也是对他们工作的激励。
2．学会主动与人沟通
很多问题的解决都需要通过沟通来实现。领导者如果不善沟通、不乐于沟通，就会增加组织的沟通成本，也会使领导者和下属存在隔膜，这非常不利于领导者进行有效的领导。
3．不妄自尊大
伟大的领导者都知道自己能力的局限性，因此总是很谦虚地接受别人的提醒。
4．不要为错误辩解
成功的领导者都必须具备这四种能力，个性化领导更需要这些能力的支撑。
危急时刻的中流砥柱
任何企业都会遇到危机，如何化解危机最能体现领导者的领导水平。领导者不应该在面对危机时束手无策，而要善于预测危机、避免危机。“凡事预则立，不预则废”，领导者需要对危机作出基本的认识和判断。德鲁克认为，领导者即使不能避免危机，至少也要预测到它，绝不能坐以待毙。善于预测危机的领导者，才能带领组织化险为夷。
组织面对危机时，领导者是组织的主心骨，是组织的中流砥柱。可以这样说，领导者就是组织的中枢神经。他必须对外界及组织内部可能发生的暴风雨作出快速的反应，进而根据暴风雨的层次积极调适，争取渡过危机。
领导者要应对危机，首先必须预测危机。领导者的一项重要任务就是对组织前景的预测，当然也包括对可能发生的危机的预测。预测并不是猜测，而是全面地认识组织所处的发展阶段及行业发展现状。通过对组织全面而细致的考察，进而发现问题背后的问题，找到趋势深处的趋势。
很多领导者只是夸夸其谈如何应对危机，却不能从现实出发，从而尽可能地预防危机、杜绝危机。
危机时刻随时都有可能发生，但不能无中生有地幻想危机。成功的领导者都会思考怎样通过预测危机从而杜绝危机，而不是挖空心思地制定危机预警机制。
成功的领导者在危机到来后不会手足无措，而只会镇定自若地解决危机。领导者必须明确，不能应对危机组织就只能败落，甚至无药可救。成功领导者的理由可能有千万个，但失败领导者的结果却只有一个！
第3章 人才战略——择天下英才而用之
企业要发展，人才是根本，尤其是管理人才。每一个企业都梦寐以求拥有一支能打硬仗的管理队伍。
在华为的人才结构中，干部是其非常重要的组成部分。因为华为内部等级森严，且公司人员众多，作为管理中坚的干部是确保其各种管理改革、业务开展顺利执行的关键力量。所以华为对于公司干部的选拔非常重视，这种选拔上的严格体现在选拔标准、后备队和末位淘汰等制度上。它们保证了华为建立一支不屈不挠、奋不顾身的职业化管理队伍，以此来为华为的每一次起飞保驾护航。
华为在选拔干部时，一直秉承这样的原则：合格的管理者需要具备强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人是没有资格进入高层的。这里不仅仅是指个人的进取精神，还包括自己所领导群体的进取与敬业精神。因此，华为在选拔管理者的过程中，主要坚持了以下几个标准。
1．具备“狼”的特性
狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。这三大特性也可以理解为华为选拔人才的三个标准。
这三大特性后来发展成为华为衡量优秀管理者“狼性”的三个标准：一、具有敬业精神，对工作认真。改进了，还能改进吗？还能再改进吗？二、具有献身精神，不能斤斤计较。企业的价值评价体系不可能做到绝对公平，献身精神是考核干部的一个重要因素。一个管理者如果过于斤斤计较，就不能与手下融洽合作，不能将工作做好。没有献身精神的人就不要去做管理。三、具有责任心和使命感，这将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。
具体说来，华为要求管理者们要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。
华为要求中高层管理者要具备自我提升的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时，管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判的能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友，分析这些人的问题，给他们帮助。一是帮助他们改变思想方法，二是帮助他们疏散到不同的岗位，避开和主管领导的正面冲突。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工就能和你说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。
2．强调团队协作精神
任正非要求管理者要具备领导的艺术和良好的工作作风。团结、沟通是管理工作的永恒主题，任何一个管理者不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点就没有资格做接班人，就永远不会得到上级的提拔。在华为，强调的是批评与自我批评的工作作风，并从高层一直传递到最基层。在公司内部允许员工对自己的上级，对自己的部下进行批评，否则人人都顾及影响，都做“好人”，企业管理的进步就无从说起。
任何一个管理者都要清清白白做人、认认真真做事，做员工学习的榜样。不仅要严格要求自己，也要严格要求部属。只有一个群体具有高水平，才表明这个管理者的高水平。
3．干部应从实践中来
华为开创之初，就确定了一个政策：凡是没有基层管理经验、没有当过工人的、没有当过基层秘书和普通业务员的一律不能提拔为干部，哪怕是博士也不能。华为确定的干部路线是从内部队伍尽快产生干部，就是要在实践中培养和选拔干部，要通过“小改进、大奖励”来提升干部的素质。
在干部选拔程序方面，华为没有搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，华为会根据任职职位的要求与任职资格标准对员工进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要对其进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，并为其安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。
华为每一位干部的正式任命，都要经过层层考核。既有国际通行的考察标准，又有华为内部独有的选拔要求，以确保最终到达岗位的人选符合该工作的要求，并最终成为“华为狼群”中合格的一员。
干部的六条标准
在任正非看来，区分一个干部是否合格、是否是好干部，要看这个干部是否具备敬业精神、献身精神、责任心和使命感。
有如下六条标准：
1．各级干部都必须努力培养超越自己的接班人，不能培养接班人的干部不能被提拔。
2．要有强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人不能进入高层，没有敬业精神的高级干部要调整职位。
3．那种只说不做，或只会做表面文章的人，只会进行原则管理、从不贴近事件的人，不能得到提拔和重用。华为将把没有实践经验的干部调整到科级以下去。
4．任何一个干部，不仅要团结与自己意见一致的人，也要团结那些与自己意见不一致的人，做不到这一点就谈不上接班人，就永远不会得到提拔。
5．做华为的干部就不能满足个人成就欲，任何未经社会责任改造的人，不能成为高级干部。
6．华为持之以恒地在高中级干部中贯彻坚持原则、反对贪污、反对浪费、反对盗窃、反对假公济私、反对任人唯亲。
以任职资格标准体系来规范员工
公司发展到一定规模，必须建立人才培养机制来解决组织发展中的人才瓶颈。华为在20世纪90年代中期也面临同样的问题，主要是通过建立任职资格体系来解决。
目前，华为的任职资格管理制度已经成为各大企业学习的对象。人才培养机制的建立已经有了系统的流程，但在实际工作中，尚需要注意几个问题。
1．需要统一规划和系统设计
任职资格体系的建立是一项复杂的工作，有必要进行统一规划、系统设计。而且，伴随着任职资格体系的建立，相应的激励体系也要随之建立，甚至有可能涉及组织结构的调整、工作内容的重新分配，而这些往往是部门层面无法独立完成的。因此，任职资格体系的建立是公司层面的工作，需要统一规划，否则就会造成思想的差异、方法的不同、力量的分散，最终导致事倍功半。
2．任职资格标准不是一成不变的
虽然保持任职资格的相对稳定是前提，但不管哪种类型的人才，在任职资格确定以后都不是一成不变的，要根据内外部环境对人才的需求变化做出相应的调整。企业内部的资格认证体系中心也要确定一个相对稳定的更新任职资格的间隔时段，比如每两年或五年更新一次资格标准。
3．职位分类分层一定要有相应的指导原则
职位的分层首先要考虑战略对人才的要求，要进行战略规划，明确企业需要哪几方面的人才，需要什么层次的人才。职位划分在建立任职资格体系的过程中是一项非常重要的工作，将会直接影响到任职资格体系的有效性和适应性。职位划分包括两个方面：职位分类和职位分层。职位分类是指对工作性质相同、任职能力相似的不同职位进行识别和归类；职位分层是指根据企业战略对人才的要求以及不同职位类别工作难度、任职能力要求的复杂性来对不同职位类别进行层级划分。职位分类分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。任职资格体系如同所有其他管理制度一样，需要随着时间的推移不断完善。企业发展的不同时期对人才培养有着不同的侧重点，需要企业管理者结合实际情况具体分析。
华为的魔鬼培训
进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也有自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。
华为的培训有如下特征：
（1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
（2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。
（3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。
（4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》,《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。
（5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。
华为培训主要有3种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：
1．上岗培训
接受上岗培训的人主要是应届毕业生。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等三个部分。
2．岗中培训
对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。
主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。
3．下岗培训
由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。
让员工热爱自己的工作
管理者必须使员工的工作有成效，有成效的员工才能热爱自己的工作。
要使你的员工热爱自己的工作，首先必须学会赞美和欣赏员工。任何人都有优点，发现你的员工的优点并毫不吝啬地赞美他，就会使他激发出无穷的创造力。
管理者不但要学会欣赏员工，更要热爱员工。企业的价值是员工创造的，也只有热爱员工，才能真正使员工把企业看作他的家。
第4章 团队精神——合作才是成功的关键
作为企业的领导者，搭建一个核心团队是持续运营的第一要务，再好的制度、流程也是需要人来执行，核心团队能否高效运转是领导力高低的直接体现。无论采取什么样的方式构建核心团队，选择合适的成员、构建互补、互信的关系是关键中的关键。
在激烈的市场竞争条件下，必须把竞争意识渗透到团队建设之中，建设一个竞争型的团队。
从外部来讲，这支团队必须具有竞争意识，敢于正视自己，敢于面对强手。
从内部来讲，团队的成员也要有竞争意识。提倡竞争型团队有两个目的：一个是自身提高水平和技能的需要；一方面是完成团队目标的需要。要做到这一点，需要一种制度来保障。我认为海尔集团的“市场链制度”是一个优秀的激励成员不断进取的好制度，这一具有世界创新意义的制度将会带来深远的影响。
但是，在建立内部竞争机制的时候，要注意成员相互之间是竞争，而不是斗争，这种竞争是在理性的基础上。我们说，团队建设中，协作是团队的核心，但这并不意味着是一潭死水，没有争论。而应该有争论，用争论来激活团队的气氛，激发成员的竞争意识。
同时，还要注意，在内部设立竞争机制一定要以业绩作为考核标准，正如上海复星高科技（集团）有限公司董事长郭广昌所说的那样：“以发展来吸引人，以事业来凝聚人，以工作来培养人，以业绩来考核人”，用有情的鼓励和无情的鞭策，让团队的每一个人都能以积极的心态工作在最合适的岗位上，实现自我，超越自我，最大限度地发挥团队的威力。
如果企业员工不能形成团队，就是一盘散沙，就不会有统一的意志和统一的行动，更不会有战斗力和竞争力
把激情带给你的团队
为什么涨了薪水，员工还牢骚满腹、抱怨不断？
为什么总有员工以“多一事不如少一事，少一事不如没有事”的态度做事？
为什么公司制度越来越多，越来越健全，员工却不知道该如何完成自己的工作？
……
当你更进一步思考上述“现象”时，你会很快发现公司面临的问题多得让你无法想象，在企业诸多问题中，究其原因，最大的问题不是战略的问题，也不是决策的问题，而是员工缺乏执着的态度和激情精神。
任何企业的成功都离不开有人在领导位置上给公司注入激情、干劲和活力。领导者必须一直激励他的员工，把员工的热情引导到工作上来，促进公司发展，从而达到预期目标。
公司的工作也许很辛苦，有时还很单调乏味。如果领导者基于对公司发展的坚定信念和强烈热爱，精神饱满地投入到工作中去，他的以身作则必定会激发员工的工作热情，带来激情和活力。比如：
在公司工作的员工，无论是管理人员还是一线车间工人，都希望自己的工作能得到肯定，如果辛辛苦苦干了半天，却得不到上司的一点肯定，甚至换来的只有批评与贬低，继续下去的话，员工今后肯定没有了工作的积极性，就不可能很好地为公司工作。
公司的上司如果了解了人的这一心态，并运用好这一了解，随时给员工以必要的鼓励，哪怕是一句微不足道的关心指导，就能激励士气，使其更有信心地更好地工作。如：公司领导想安排一项工作，本认为其不可能很好完成的，如果你给予的是：“你能行，我相信你没有人比你更合适去做这项工作，有困难提出来，大家共同解决”那他回报的将是意想不到的满意成绩。
相反，如果是一件本来完全可以胜任的工作，而你却给他：“你怕是干不好这项工作，你又没有经验，水平也一般，你自己看着干吧，有问题自己想办法。”相信满腔的热血会就此止住，恐怕很少有人能承受这样的鼓励，明明能干好的事也会成绩平平，甚至错误连篇。
传递激情，成就梦想！让激情在团队内扩散、流淌、传递、飞扬，是一个领导者的职责，也是领导者成功的秘诀。对优秀的公司领导人来说，衡量他是不是把这个公司做好了，一个很重要的指标便是：他是不是能把员工的潜能发挥出来，而且不只是100%，而是120%的调动起来。
有了激情，员工可以释放出巨大的潜在能量，补充身体的潜质，并培养出坚强的个性；有了激情，可以把枯燥的工作变得生动有趣，使自己充满对工作的渴望，使自己产生一种对事业的狂热追求；有了激情，还可以感染周围的同事，拥有良好的人际关系，组建一支强有力的团队。所以，激情每增加一点点，工作就大不一样。
责任重于山
无论企业管理如何规范、制度如何健全，都不可能包括企业经营中的所有细节。对于规章制度没有涉及的环节，岗位职责没有提到的工作，只能依靠员工的责任心来调节和控制。曾有人拿打排球来解释责任心的要求：球场上人人都有分工，但必定会有空白地带，当球出现在空白地带的时候，就需要球员依据责任心作出判断，主动去救球。
对企业来说，如果员工缺乏责任心，即使企业的管理制度再健全，也很难取得成功。面对越来越快的商业节奏，如果员工没有责任心尽可能地回避风险的话，就会失去大量的机会。比如一项新的技术极可能引领产业发展潮流，但开发这样的技术需要大量的资金投入。这时，作为研发部门的负责人，当然会考虑开展项目可能遭遇的风险。如果是没有责任心的负责人，很可能会选择保守而不是冒险。这样一来，企业就有可能失去高速发展的机会。
纪律是团队生存和作战的保障
一支富有战斗力的团队，必定有铁一般的纪律；一个合格的员工，也一定具有强烈的纪律观念。纪律，是团队文化的精髓，团队如果没有纪律，就不能称其为团队。每个团队建立之初的第一件事情，就是指定明确的纪律规范。
纪律，是团队文化的精髓，团队如果没有纪律，就不能称其为团队。每个团队建立之初的第一件事情，就是制定明确的纪律规范。
具体到某一个企业、某一个公司、某一个团队，为了更好地发展，为了大家共同的利益不受侵犯，都会制定一些条例、规章，通过组织纪律，克服决策随意化、办事无章法等现象，使企业管理呈现有序状态，以此来提高组织的执行力。这从海尔的发展历程中纪律所起的作用就可见一斑。
共同成长，共达成功的彼岸
个人的能力再强，也不能面面俱到。因此，团队成员只有相互信任、团结协作，取长补短，充分发挥各自的长处，才能共同成长，共达成功的彼岸。
团队合作往往能激发出团体不可思议的潜力，集体协作干出的成果往往能超过成员个人业绩的总和。但是一个团体，如果组织涣散，人心浮动，人人自行其是，就像三个没有水吃的和尚一样，何来生机与活力？又何谈干好工作？
第5章 制度——强化控制，让管理更有效
一个企业如果没有规范的制度，在某一段时期也许能混下去，甚至在某一阶段还能混得很不错，但是从长远和整体上来看，这种“混法”肯定是不行的。因为没有制度、没有规范的企业团队，无异于一帮没有战略战术、没有组织纪律的莽夫，是无法长期保持高效生产率的。企业要发展就离不开制度的规范，科学合理的制度才是企业成功的基石。
人管人，难免有漏洞可钻，因为人都是有弱点的。而制度是客观公正的，只要制度得法，执行到位，它就能发挥出良好的管理效应。因此，企业管理者应该学习李若谷的管理方法，用制度规范人的行为，并且当人违反制度时，要让他所受到的惩罚要大于他违反制度所获得的收益，这样人自然就不会去做违反制度的事情了。
完善的企业管理制度应该是具体的、可操作、可执行的，要让每个员工都清楚哪些行为是被允许的，哪些行为是不被允许的。还要让员工知道，这些制度为什么要被遵守，它够狠团队协作有什么关系，它跟组织管理有什么关系，跟员工的业绩有什么关系。更应该让员工知道以违反了不被允许的制度时会受到怎样的惩罚，这些问题在制度出台时都应该讲得清清楚楚。
有一句话讲得非常好，“国有国法，家有家规”，管理者制定的企业管理制度，实际上就是一种规则，就像国家的法律一样，员工触犯了规则，管理者该如何惩罚员工，不是由管理者自己来决定的，而是由制度明确规定的。制度里怎么规定，管理者就应该怎么处理，只有这样才能维护制度的威信，才能让人敬畏制度，服从制度。
人治不靠谱，建立企业制度
中国人最爱讲人情，尤其是在员工犯错的时候，老板很喜欢说“下不为例”。可是，有了下不为例，就会有第二次，第三次。作为企业的老板，一定要认识到：在制度合理的前提下，如果你法外开恩，就会为制度的推行埋下地雷。
一般来说，有制度却不严格执行，而是制度之外开恩，会造成诸多不良的后果。比如，造成员工职责不清。很多企业都有制度，但是却不按制度执行，这就很容易造成某项工作好像谁都在负责，但实际上谁都没有真正负责。于是，两个部门对一项工作纠缠不休，相互扯皮，使原本有序的工作变得无序，造成了极大的浪费。
为了避免员工和你谈条件，你一定要把公司的规章制度严格推行下去，让每个员工按照制度去行事，避免造成管理的无序，对员工的积极性造成消极的影响。
个人的智慧、水平是有限的，而且很多人对别人的能力往往又不太认同，都认为自己聪明能干，所以不太容易服从别人。因此，如果单纯地“人管人”、“人治人”，就很容易产生这样那样的弊端。下面我们具体来看一下。
“人治”带有明显的随意性，主观性，缺乏科学性，员工很难适应；“人治”有很强的专制色彩，缺乏公平性、民主性，很容易导致决策失误，也容易造成管理者和员工的关系紧张；“人治”是以人为主的，很容易出现“一朝天子一朝臣”的现象，员工很可能会巴结管理者，不利于“人和”；“人治”往往难过人情关，因为人与人之间，有亲疏远近的关系，一旦发生“奖亲罚疏，任人唯亲”的事情，管理者就会失去威信，团队也会失去凝聚力。
所以，人治不靠谱，建立企业制度，凡事以制度为准，才是最靠谱的。看看战场上，军纪严明，众志成城的军队，总能打败纪律涣散的乌合之众。同样的道理，企业也需要严格的管理制度，有了合理的制度，员工的工作效率才有保障，企业的长远发展才有保障。
企业管理——铁打的营盘流水的兵
尽管企业员工不断流动，但只要有牢靠的制度，那么无论员工怎么流动，企业依然能够稳定地发展。反之，如果企业不实行制度化，那么员工就会像一盘散沙，握不紧也抓不牢，无法产生强大的战斗力。
华为的管理制度复杂而烦琐，一些新员工甚至认为有些制度明显是不合理的。但是，任正非要求华为员工必须严格遵守公司的各项制度与管理，对不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。
之所以要强调不合理的规章制度，只有修改后才可以不遵守，任正非显然是希望在华为公司内部营造一个有令必行，有禁必止，绝对服从的管理氛围。
很多企业在创立之初，由于创始者的能力和个人魅力出众，即使没有规范的企业制度，他们也能带领企业走向某一发展高度。然而，当他们卸任之后，如果企业依然没有规范的制度，那么新任的领导者就很难带领团队超越创始者，而且很容易走下坡路。即便企业多聘请几个能力出众的管理者，如果没有一套好的制度，也难以把企业经营和管理好。
相比之下，有些企业在创办之后，有一套好的管理制度，无论企业接班人、管理层如何更替，无论企业经历了怎样的风浪，只要企业按照这套制度去管理，并随着企业的发展，不断完善制度，也能一步步发展壮大。所以说，一套好的制度，比多几个人管理企业更有效，好的制度才是真正的老板。
用指标说话，全面提升企业核心竞争力
绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是华为的管理层对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。获得考核结果后，管理者还要将其及时与激励制度和能力发展计划挂钩才能发挥作用。
华为员工的绩效加薪、浮动薪酬也都以此为依据。
绩效考核分为ABC三个档次，每年每个档次的总绩效奖金差别在5000元以上。
绩效考核按照员工比例来固定分配，A档次一般占员工总数的5%左右，B档次占45%, C档次占45%，还有5%的员工将被视作最后一档，还有可能是将要被淘汰的那一部分。
如果连续几个月获得C或者待查的员工，不仅拿不到奖金，也意味着被内部调岗或者降薪，对于员工来说，被调动到工资低的岗位或者降低工资，收入损失都不小。
这样做最大的好处就是增加了企业决策的透明度，让员工对自己过去一年的成绩有一个清晰的认识，优势和短处都在绩效考核的结果中一目了然，对今后的一年也能有个明确的目标；同时，培训部门从中也能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想或欠缺所在，总结并制定出优先的培训需求；在后备干部队伍选拔方面，也可以从绩效纪录中获得很强的支持，因为一个员工连续几年的绩效表现通常预示着其在未来的潜力发展方向。如果每年的绩效考评结果都存在很大的反差，那么说明该员工很不稳定，应该对其多加压力，培养起其良好的心理承受能力和处事的风格。
考核员工的绩效，往往是领导根据员工是否按质按量地完成工作。而能够按质按量地完成工作，就意味着员工必须加班，才能跟上华为的快节奏，不至于自己成为整个工程环节的拖后腿者。
对于不同部分华为都有相应的一套考评标准，这些标准经过长期依赖的规范化和系统化，变得可操作性特别强，而且考核过程也是全面的、系统的。
华为公司的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。
通过对考核结果的评定和处理，员工和公司都可以从中发现很多问题和今后努力的方向，这样也能让员工更有驱动力来完成公司的目标。只要坚持下去，华为的整个人力资源管理体系一定能够运行圆满，获得成功。
我们常说：“制度面前，人人平等。”意思是，无论你是普通员工，还是高级管理者，在制度面前，都是平等的，谁都没有特权，谁都不能凌驾于制度之上。身为管理者，应该带头做遵守制度和规定的榜样，当自己不小心违反制度时，应该积极接受处罚，这样才能树立公正、平等的企业风气，让员工们信服你。只有你得到了员工的信服和支持，你的管理工作才能顺利地展开。
第6章 授权——善于授权，解放下属的创造力
华为将权力下放给最了解业务、最有责任心的员工，让他们对流程和业务进行例行管理。企业高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会。在崇尚无为而治的任正非看来，只有通过这样的努力，才能把例外管理慢慢地转化为例行管理，并通过在流程中设立监控点，最终实现公司的无为而治。
一个企业，一个团队的成败系于一个人同样是危险的。强调执行力的现代企业管理，授权更是关键环节。可以说不懂得授权，就谈不上执行力。成功的授权是有效管理，成功的授权可以提高执行力。
管理者要发挥表率作用
管理者要严以律己，力争在多方面成为所在单位员工的榜样，通过不断提升个人的感召力，促进员工素质与执行力的全面提升，最终促进各项工作的良好开展。做好榜样，要做到以下几点。
1．修炼自己的人格魅力，提升个人影响力
2．要成为学习的榜样
3．要成为执行的榜样
总之，领导者要提升“领导力”，既要练内功，也要练外功；要恰当地运用权力因素与非权力因素，树立权威使组织成员凝聚在自己周围；既要加强学习、提高素质；又要树立良好形象，加强管理。要注重严于律己，以身作则，以领导魅力带动、影响、促进广大组织成员改进工作，为实现企业的共同目标而努力奋斗。
管理者往往都会把在缺乏执行力的原因归咎到员工素养不高，却忽略了分析自己从自己身上来发现根源。事实上执行力是管理者意志的体现，倘若管理者自身的管理能力本身较差，后面有关执行力的所有事情将无从谈起。
1、假如管理者怕承担责任，最后的结果只能是大家看到相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了；
2、假如管理者的监督不到位，只能让大家看惯了在单位雷声大雨点小的现象；
3、假如管理者走形式主义，企业的各种文件、各种规章也是一纸空文。
这一切即使有着“严管重罚”的牌子，胡萝卜加大棒式的管理，详细的表格和程序，同样无法产生什么执行力。因此一些企业执行力薄弱的根源恰恰是在一把手身上。
管理者决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的管理者决定着一个企业的执行力，一个部门的管理者决定着一个部门的执行力。执行力的实施就是管理者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此作为一个优秀的管理者，必须身先士卒、百折不挠，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。
通过授权使员工得到充分发挥
授权有多种定义。它常常被描述为将权力和控制权给予组织中的非管理人员的过程。虽然这个定义有正确的地方，但是它也许不是看待这一概念的最有用的方法。
授权还被定义为让员工在有助于团队或组织的情况下挖掘其自身潜力的过程。这个定义没有把重点放在控制权和权力上，而是着重于通过协调和促进来管理人力资源。
对员工授权使他们可以对他们的工作有更多的控制权和责任。你作为经理人的角色也从控制转为对工作进程的协调和促进。这里重点不是在决策上，而是在良好的沟通，教育和培训，以及领导上。
对员工授权是一个过程，而不是一个事件。挖掘员工潜力应该与以团队完成任务相结合。在为员工提供做决策和创新的机会时你需要前后一致。你的员工必须愿意接受授权所带来的责任。这一过程需要你和你的团队成员双方的承诺和耐心。
以为员工会很自然地理解或接受授权的想法是错误的。你有多少次听团队成员讲过某事不是他们的责任或者他们不是被雇来做这个的？在许多方面，传统的组织鼓励员工遵纪和忠心，而影响了创新和灵活性。老一套的“别捣乱”和“听从命令”作为许多组织文化的一部分已经很长时间了。有许多员工你必须使他们信服你要授权给他们的努力是真诚的，而不是一时头脑发热，下个月又会换一种管理方法。
别生拉硬拽团队成员接受授权。要花上足够长的时间来创造理解和信任，这可以使员工接受授权所带来的责任和义务。
以为你自己可以自然地理解和接受授权的想法也是错误的。对员工授权来利用他们充分的潜力需要对管理进行调整。你必须放弃你可以和应该完全控制工作环境的想法。这样，你也将不必承担工作团队活动的所有责任和麻烦事；他们将由团队成员来分担。
检查一下你自己对管理控制权的感觉和意见，以及你是否能坦然接受与团队成员分担责任。你不必完全接受放弃控制权；只需着重于促进和协调，而不是管理。
分析一下你授权给员工的努力高层管理层能接受多少。光是你自己从对员工授权中得到启发是不够的。来自组织政策制定者一定程度的接受和承诺也是需要的。
一个对此认识不足的高级经理人也许会把你没有把重点放在控制上看成是软弱和不果断。向相关的高级经理人简单介绍一下你对你的团队采取的方法并取得他们一定程度的承诺是很重要的，即使他们只是承认他们理解你做的事。
对于任何经理人授权过程的两个重要方面是需要耐心和对个人能力的洞察力。一个授权的过程必须包括对员工能力的评估，对没有所要求的知识或能力水平的员工的培训和教育，以及时刻监视以解决不断变化的环境和出现的问题。
※ 做到成功有效的授权
当你感到要处理的事情没头绪，自己变成了一个忙碌的事务主义者的时候；当你的下属整天无所事事的时候；当你的下属事无巨细地向你请示的时候；当你的单位发生了紧急情况的时候。这时候，你该考虑授权了！授权不仅可以轻松地激活你的下属，而且它的魅力也是领导者有目共睹的。
常见的错误授权方式
（1）随意式授权
有些管理者往往不能根据客观工作任务的性质，对被授权人所具备的实际能力、知识水平等进行慎重地考核，或是以个人好恶取人，或者以与自己的亲疏程度选人，或者从平衡组织内派系出发挑选授权人。这常常成为授权达不到预期效果的主要原因.
（2）含糊授权
这类授权人在向下属授权时总是不明不白的，对于给下属什么权力、给多大的权力等需要非常明确的问题从不讲清楚，这使得下属未能了解授权人的真正意图，就去开展工作；有的管理者在授权时总心不下，总对部下有疑心，经常干涉被授权者，结果搞得下级很被动；还有的管理者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下属面临“责大于权”的状况。
（3）越级授权
授权只能逐级下授，切不可越级授权。
管理者越级授权会造成中间领导层工作上的被动，不但扣杀他们的负责精神，而且有架空的可能，久而久之，会形成“中层情结”，出现中层管理不力的情况，管理者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层的问题。
（4）推卸责任
有些管理者企业将责任推卸到下属身上。并不明白：“权力可授予，但责任却无可推托”。
（5）部分授权
管理者执行了授权时，分授的只是部分职责，而非权力。或者仅仅分授少量的权力，用以处理一些较不重要的琐事。他们把真正的权力掌握住不放，却还一直奇怪，为什么这样的“授权”效果并不良好。
（6）不完全授权
许多管理者不愿把自己的权力交给别人。有些人虽然把权力转交给下属，但也增加了许多限制，这使失去授权的真正意义了。
（7）担心授权
管理人不愿意授权的另一理由是：缺乏自信，他们担心属下的表现会比自己更好，而且会危及自己的现有职位。
这些管理者迷恋自己的权力，因此不愿把权力分授出去，这就是说，若是由别人做决策，这类型的管理者便不愿为他们负担责任。
（8）授权失当
一些管理者盲目地把权力授给无法胜任工作的人，这是失败的管理工作，真正的授权当然是要找一个具有能力、而又能行事负责的人，否则便是极差的管理了。所谓发现不到问题是素质的问题，解决不到问题是水平的问题。
（9）不愿授权
不可否认，有些管理者因担心下属锋芒毕露，或“声威震主”而不愿意授权。但是从另一角度看，下属良好的工作表现则可以反映出管理者的知人善任与领导有方，所以管理者功不可没。只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围，注意权责相称，并建立追踪制度，就不必担心丧失控制了。
授权也要遵循要有度，如果随意授权会使得员工人心涣散。
下列的任务可以考虑授权，首先是下属比自己做得更好的，比如从专业背景看更适合下属做的工作；另外紧急但不是特别急迫的任务，那些火烧眉毛的事情、下属没有准备的事情，像危机公关一类的事情并不适合交给下属做；再有与下属职业发展有关的，有利于下属经验提高、对其晋升有利的事情，下属可能更愿意干，而且干得好；适合下属能力与信心的任务、非核心的职责，是可以交给下属做的；另外，愉快的和不愉快的事都应该授权，不能说好做的事自己做，令人不愉快的比如得罪人的事全交给下属，这会让下属反感。
适度控制是授权的原则之一。授权以后，领导者对下属的工作要进行合理、适度的监督，对此要防止两类偏向：一类是把授权变成了放任自流。领导给下属授权之后，好像工作就算搞完了，只等下属来向自己汇报工作成果；另一类是对授权不放心，因而不断地检查工作，处处插手，使下属缩手缩脚，不得不完全按照领导意思办事。以上两类控制，前者不足，后者过度，都是不合理的。前者会使领导失控，后者会引起下属反感，下次就不愿意接受领导的授权。
为了做到适当控制，领导者在授权之前，应建立一套健全的控制制度，如制定绩效标准、明确报告制度、制定完成时间等。总之，领导授权之后，对下属的具体工作程序和措施，领导者不必去管，命令、指示和干预要少做，但必须关心下属的行动，掌握情况，做到心中有数；当他们拿不定主意时，提出建议而不是决定；遇到困难时，给予帮助而不是代替；发生动摇时，给予鼓励。
此外，领导者向下属授权后，就应信任下属，做到“你办事我放心”，不得干预下属在职权范围内独立处理问题的权力，更不能不和下属商量，随意另行决定和下达指令。反过来，下属被授予权力后，也必须竭尽全力做好工作，不必事事再向上级领导请示，相信领导会给自己各方面的支持。只有建立起相互信赖的关系，才能使授权顺利有效。否则，上级对下属疑虑重重，事事过问，而下属对上级也怀有戒心，不敢放开手脚工作，那就无所谓授权了。俗话说“带人如带兵，带兵要带心”，只有赢得下属的信任，建立相互信赖的关系，授权才能真正发挥效用。
授权的原则是授权不授责，但同时要权责明确。领导者把权力授给下属以后，下属如果在工作中出了问题，下属要负责，但同时，领导者也要负领导的责任。“士卒犯罪，过及主帅”就是这个道理。所以，授权以后，领导者不是一身轻松了，仍负有全部责任。也正为此，才能使下属大胆工作，不怕失败，充分行使自己的职权。
其次要权责确定。授权之前，目标和责任之范围必须有详细的交代——不仅是如何履行责任，更重要的是预期的结果和目标。否则，被授权者将无所适从，搞不好，还会争功诿过，而领导者也没有考核的客观依据。这样，就造成组织管理的混乱，授权的效果将会适得其反。
领导授权要“视能”。能就是下属的能力。领导者向下属授什么权，授多大权，要根据下属能力的高低而定。能力强的，可以多授予一些权力，让其承担多一点责任；能力弱的，可以先缩小授权程度，待其能力提高之后，再逐步增加授权。因此，授权之前，领导者应对被授权的对象、分配工作的难易程度及工作要求这两个方面进行全面、仔细的分析，以便把适宜的权力与责任授予最合适的人选。
遇到不接权的情况，管理者要具体分析下属不接权的原因。根据不同的情况采取不同的对策：如果下属因为没有完成任务的能力而不接权，领导应当注意给他培训或是轮岗的机会；如果下属是因为信心不够强，那么领导要多给下属正面的支持和鼓励，让他做一些成功的尝试，遵循“小步”前进的原则，让其逐步增强信心；对于害怕承担责任，认为“不是我的任务我何必要接”的下属，一定要设立相应的激励机制。
还有一点必须指出的是，领导要注意授权的艺术，讲究方式方法，避免独断。对于下属的推诿要给他们申辩的机会，注意和下属的协商和沟通。
一般说来，授权方式主要有一般授权与特定授权，书面授权和口头授权，正式授权和非正式授权几种形式。
（1）一般授权。是指领导者只授给下属一般的权限，无特定的指派。
（2）特定授权。是指领导者对某一特定的被授权者，给予十分明确的工作、职责和权力。特定授权又可称为刚性授权或制约授权。这是指领导者对下属的工作、责任、权力均有明确的指定和交代，下属必须严格遵守，不得失职。
（3）口头授权。是指领导者对下属用语言宣布其职责，或者依据会议所产生的决议进行口头传达。这种方式不适于责任重大的事项，因为它存在着职责不清、互相扯皮、玩忽职守等弊端。
（4）书面授权。是指领导者颁布正式文件或文字指令进行授权的方式，对下属工作的职责范围、目标任务、组织情况、职级等均有明确的规定。
（5）正式授权。是指依据法律和有关规定授予的权限。即工作人员依据合法权限所得到的职位。大多数授权均属此种类型。
（6）非正式授权。是法律规定以外或组织机构以外的权力运用，情况较为复杂。
老板有效授权对老板、员工及企业三方都有利。对于老板，授权可以让他们空出较多工作时间做策略性的思考。对于员工，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让主管及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上层楼。对于公司也可以增进其整体的效能。
如何做到成功有效地授权，这里提供十一项要诀：
要诀一：不要只问“懂了吗”
管理者习惯性会问员工“懂了吗？”、“我讲的你明白了吗？”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。
要诀二：明确绩效指标与期限
员工必须了解自己在授权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。授权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。
要诀三：授权后也要适时闻问
授权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。
要诀四：为下次授权做“检讨”
每次的授权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。管理者也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，作为下次授权的参考。
要诀五：授权不一定要是大事
即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“授权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫授权。尤其对于新进员工，从小事授权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。
要诀六：先列清单再授权
简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可授权事项清单”了。这会更有系统、有条理。
要诀七：授权的限度要弄明白
有些员工会自作主张，做出一些超出授权的事。因此最好在授权时能特别交代“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界线。
要诀八：找对你打算授权的人
你所指定的人，如果经验多但对于该项任务不擅长或意愿较低，未必会比经验较浅、有心学习而跃跃欲试的人适合。
要诀九：排定支持措施
告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管的意见和支持。
要诀十：授了权就该适度放手
与其紧迫盯人，不如在开始时就交代清楚，然后放手让员工做。
这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。
要诀十一：帮员工设想可成长项目
其实，不管是哪种方式的授权，领导者都要进行交代。交代是授权双方权力转让的一种沟通方式。能否实现授权目的，领导者交代情况是重要的影响因素。
第7章 执行力——企业运营效率的直观体现
行动会产生结果，行动是成功的保证。任何伟大的目标、伟大的计划，最终必然落实到行动上才能实现，行动是完成计划奔向目标获得成功的保证。只有行动才能将心动的想法转变为现实，从而实现自己的宏伟目标和远大理想。
※ 急客户之所急
华为以市场拓展能力著称，被业界称之为“狼”。华为之所以能够在市场上无往不利，就在于华为人强烈的客户意识。
正是凭借对客户需求的关注，华为在市场竞争中常常抢得先机。
这种由产品营销向解决方案的转变，不仅让客户感觉受到重视，而且还体现了华为的实力和专业。尤其在中国和其他发展中国家市场，运营商缺乏运营经验，对未来技术发展非常模糊，这时更需要通信设备商提供更为具体的咨询和建设规划。当其他竞争对手还在斤斤计较于产品价格、回扣等低级策略时，华为的市场营销已经完成了升级，以完美的解决方案赢得了客户的信任，将竞争对手远远地甩在了后面。
华为的营销并不是卖产品那么简单，而是通过分析客户需求，尽可能地提供完美的解决方案，帮助客户解决最关心的问题。据此，华为赢得了客户的信任，也赢得了广阔的市场。
※ 化整为零，落实目标
化整为零术的实质是对整体加以分解，一般有两种办法：
①对于一项重大的任务，将其分解成较小的局部任务。如大指标分解成分指标，分指标再分解，直到最终能落实到有关单位、部门或个人为止。
②对于在一定时间内需要完成的重要工作，将其分解为几个阶段，再落实到有关单位、部门或个人分阶段加以完成。经过分解之后的任务，即使失败了，也容易找到失败的原因，容易加以更正。因为失败通常不是全盘皆错，而是在某个或某些环节出了差错，只要我们能有针能性地加以更正，就能将存在的问题加以解决，而不必全盘否定整个工作。
经理人在运用化整为零这一妙法研究和解决企业面临的问题时，可以把面临的问题看作一个整体（系统）。弄清楚它的内涵是什么，它本身所处的大系统是什么样的，有什么性质和整体目标；弄清楚问题在大系统中具有什么样的地位和作用，它与大系统中其他各因素之间有什么样的关系……把这些问题弄清楚了，才能对面临的问题做出正确的判断。
企业家有意将问题复杂化，可能有以下借口：为了使工作看起来很重要，应当为之投入时间、金钱和其他资源；为了便于对未知的事情晚作答复，晚些动手，甚至是逃避责任和拖延时间的借口。这是非常可怕的，必须阻止这些会把问题复杂化的倾向。
应当养成一种习惯，当遇到问题时，首先试图寻找简单快捷的方法来解决。在准备使用一种解决办法前，要看还有没有更为简便的方法能解决这个问题，找一位优秀的人员，让他来为你建立一套程序简化的核查表或程序简化指南，用它来简化所有的问题。各种决策、决定、表达、报告的活动方式都可以用它来改进、更新、简化。你也应当相信自己，把自己所知道的，甚至是直觉生的都派上用场，把所知道的能用来解决问题的方法都尽量用上。不必怀疑自己，不必左顾右盼，只需坚定信念，等待最终结果，你就会获得解决问题的最简单的办法。
另一种更为有用的方法是化繁为简。许多复杂的问题都可以被分解成容易处理的简单问题，没有不可解决的难题，也没有不可分解的复杂问题。复杂的问题之所以呈现出复杂的外貌，是因为你还没有找到将它分解的方法，方法总是有的，而且不止一种。只要肯于思考，就一定能找到，当我们把复杂的问题分解成较小的组成部分，将它的难度降至最低，我们就只需一次完成一个问睡。当完成了第一个问题后就会更有信心和勇气去完成第二个第三个乃至所有的问题。
个人目标要与团队目标相一致
目标管理是企业管理的重要内容，目标是一个企业的努力方向，在实现之前，它只是一盏可望而不可即的明灯。但是，这个目标制定得越合理，要实现它，使之由虚转实的可能性就越大，而如果把一个企业、一个团队的目标与员工的个人目标有机地统一在一起，目标则成了虚与实的完美结合体。
如果一项管理目标不能被下属所接受，并转化为下属自己的目标，那么这项目标的实施就会遇到障碍。只有那些实现了"上下同欲"的目标，才能充分调动执行者的积极性、主动性和创造性，使管理目标得到切实有效的贯彻和执行。怎样才能做到这一点呢？德鲁克认为，请下属参与目标的制定是有效的手段之一
请下属参与目标的制定。无疑会有许多问题产生，如浪费时间、议而不决、与管理者初衷背道而驰的意见占了上风等。但这些问题不是原则本身的错误，而是操作上的不当造成的。管理者与下属一起制定目标时，一定要注意以下几个方面：
一、限定主题。在共同确立目标的开始，管理者要提出自己对目标的设想，为参与者指明方向，提供思路，防止参与者将一些无关紧要的事情也扯进来，分不清主次，或扯到另外的问题上去，导致浪费时间，偏离决策目标。但管理者提出的对目标的设想又不宜十全十美，有时即使管理者有能力把目标设计得十全十美，也要在提出目标最初的设计方案中有所疏漏。因为只有下属觉得一个十全十美的目标，是在自己的批评和建议下形成的，才会对目标产生更强烈的认同感。如果宣布的目标已经无可挑剔，参与变成了上传下达，那么共同制定目标就没有什么意义可言了。
二、协调纷争。在共同制定目标的过程中，因为各部门和个人都是从不同的利益角度出发而提议的，因此，争论是不可避免的。两军对垒、三足鼎立、吵得不可开交的事情会时常发生。如果此时管理者缺少统揽全局的艺术，就会导致议而不决，甚至矛盾激化。管理者在完善目标，对各方达成一定程度的妥协，使目标在更为广大的范围内得到接受时，一定要清楚：即使强行执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。
三、信息共享。共同参与目标的制定是要创造一种广开言路、百花齐放的氛围。但管理者常常会发现在这些观点中有些明显的不合时宜、漏洞百出或没有见地与深度，不是纠缠于鸡毛蒜皮和枝梢末节，就是在下属中形成一种占卜风的错误倾向，结果就只能是时间的浪费或管理者与下属间的尴尬和僵局。解决这个问题的方法在于，给下属提供充分的事实资料，以使其制定目标时有所依据。这就是信息共享。信息共享应该成为一种体制以纠正仅在猜想或推测上打圈圈的争论，以及只根据一些表面的证据和极不充分的情报便做出决定等现象。
没有什么比员工把企业目标作为个人目标能产生更大的生产力的了，这等于抓住了提高管人成效的“七寸”，在这个虚与实的结合点上，一切问题都变得容易解决了。
执行力是企业成长的关键
赢在行动，执行力是决定企业成败的关键。一个企业要想在日益激烈的市场竞争中求得生存与发展，没有一个良好的执行力，则再完善的制度也是一纸空文，再理想的目标也不会实现，再正确的政策也不会发挥作用。
所以提升企业执行力是企业追求的重要目标，也是提升企业核心竞争力，谋求企业生存发展的重要手段。
执行是一种意识、一种思想、一种习惯。执行意识的强弱决定着工作完成的质量，决定着企业发展。
具有强执行力的员工会严格按照计划、目标或按照规程、标准，全力以赴把工作做得尽善尽美。而执行意识弱的员工会投机取巧，图省事，甚至偷工减料，凑合了事。
所以，一个优秀的企业，必须要有追求卓越、追求完美，具有强执行力的员工，有了这样的员工，企业才能在竞争中立于不败之地。
没有执行，再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管理纪律、再优秀的文化都是海市蜃楼，因此，执行是企业成长的核心要素。
目标要远大，准备要充分
对于华为人的计划管理，就有人将其归纳为三“要”——目标要远大，计划要细腻，准备要充分。
员工要根据自己的能力定义自己的工作任务，确保在自己的努力下能够实现目标。管理者也需要了解员工当前具备的能力和潜力，以保证所制定的目标为员工能力所及的范围内，这样才会带来员工个人和企业的发展和进步，同时也避免了因员工能力不及、目标无法实现而造成在物力、人力、精力上的浪费。
用目标和利益把团队成员紧紧绑在一起
尽管人性是自私的，但是在企业里，老板必须强调共同目标，强调团队利益，要让员工明白：如果一个团队无法实现共同的目标，无法获得整体的利益，员工的利益就没法保障。
目标对团队的团结作用、对团队成员的激励作用是不可估量的，充满挑战性的目标可以激励人去努力。作为老板，应该把自己的目标转化成企业的目标、团队的目标。当团队实现这一目标时，意味着团队的利益得到了满足，这样大家的利益也得到了保障，团队荣誉也会被很好地激发出来。
第8章 决策沟通——管理成功的关键
沟通管理是企业组织的生命线。管理的过程，也就是沟通的过程。通过了解客户的需求，整合各种资源，创造出好的产品和服务来满足客户，从而为企业和社会创造价值和财富。
一个团队不能有效地沟通，就不能很好地协作。而实际上，沟通是一件非常难的事。在团队里，要进行有效沟通，必须明确目标。对于团队领导来说，目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，团队领导和团队成员讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。由于整个团队都着眼于完成目标，这就使沟通有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。即便团队领导不能接受下属成员的建议，他也能理解其观点，下属对上司的要求也会有进一步的了解，沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也能改善沟通。
在团队中，身为领导者，善于利用各种机会进行沟通，甚至创造出更多的沟通途径，与成员充分交流等并不是一件难事。难的是创造一种让团队成员在需要时可以无话不谈的环境。
对于个体成员来说，要进行有效沟通，可以从以下几个方面着手：
一是必须知道说什么，就是要明确沟通的目的。如果目的不明确，就意味着你自己也不知道说什么，自然也不可能让别人明白，自然也就达不到沟通的目的。
二是必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通的时间。在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时，你要求他与你商量下次聚会的事情，显然不合时宜。所以，要想很好地达到沟通效果，必须掌握好沟通的时间，把握好沟通的火候。
三是必须知道对谁说，就是要明确沟通的对象。虽然你说得很好，但你选错了对象，自然也达不到沟通的目的。
四是必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法。你知道应该向谁说、说什么，也知道该什么时候说，但你不知道怎么说，仍然难以达到沟通的效果。沟通是要用对方听得懂的语言——包括文字、语调及肢体语言，而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。
以上四个“简单”问题，可以用来自我检测，看看你是否能进行有效的沟通。
能够进行有效的沟通是一件很难的事。
坚持是非标准
决策必然需要和别人沟通，必然要落实到执行中去。一项决策获得成功，需要团队合作和支持，但是这并不意味着你要盲目从众。
对于决策者而言，决策过程中必须有是非标准，必须以德为先，以人为本，而不是只强调利益。国内很多企业的决策者都必须仔细反思这一问题。因为我们所见到的往往是利益高于一切，决策完全倾向利益，资本玩转一切，这都是非常危险的误区。
德鲁克认为，决策必然会遇到妥协，妥协是决策的常态。一个不会服从命令的士兵不是一个好士兵，同样地，一个不会妥协的决策者不是一个好的决策者。
决策者必须明白，妥协不是服从，服从就是执行命令，妥协则是决策上的让步。优秀的决策者绝不会在涉及价值观等核心问题上让步。妥协是对对方的尊重，尊重对方的文化、价值观及利益。总之，妥协是决策中必要的让步，妥协是为了实现双赢、共赢。
决策者要学会正确地妥协，首先必须明白“半块面包总比没有面包来得好”。决策者不要试图100%达到决策目标，要知道能达到95%就已经非常成功了。决策者想要得到整块面包，就必须不耻下问，请教对方，尽量使对方参与决策，从而使决策者的目标转化为参与者的贡献。
一定不要作不必要的决策
我们了解了决策的可行性后，还必须明确决策是否具有必要性。任何决策都有风险，决策者要避免作不必要的决策。德鲁克认为，首先要区分必要的决策和不必要的决策。
决策者遇到以下3类情况时，需要注意是必要的决策还是不必要的决策。
（1）决策者不需要采取任何行动，事情也会正常地发展下去。如果决策者采取行动，那就属于不必要的决策。对于决策者而言，这类问题没有风险，但需要关注。
（2）如果决策者不采取行动，情况就会恶化，决策者必须作出有效的决策。这种决策就属于必要的决策。这类问题，决策会存在很大的风险，但不决策风险更大。
（3）如果决策者不采取行动，企业能够生存下去；如果决策者采取行动，企业的绩效就会改善。对于这类问题，决策者必须有明确的态度：是采取行动还是不采取行动。如果经过权衡，收益远甚于风险和成本，那就必须采取行动。
显然，第3类情况是我们经常遇到的，也最能体现决策者的决策水平。决策者必须仔细分析决策风险，必须有计划地推行决策。任何一项决策，即使是正确的，如果方法不对，也可能无法推行，从而变成不必要的决策。
决策者必须要作必要的决策。不必要的决策浪费决策者的时间和资源，而且可能会带来严重的后果。一方面，它会浪费企业的资源，降低企业的绩效；另一方面，它会使决策者失去追随者，大大降低决策者的公信力。决策者不是要听取所有的意见，不是要对所有的情况作出反应。那样的话，决策者就会被各种无穷无尽且没有意义的决策所淹没。决策者必须专注于必要的而且重大的决策，从而使下属明白，企业的决策是深思熟虑并需要持之以恒的。
正确处理团队内部冲突
首先要了解，冲突本身并不一定是坏事，所以不必避之唯恐不及。那些表面上看起来＂一团和气＂的组织最令人担心。一方面，领导人还在为“团结和谐”的内部气氛而沾沾自喜，但另一方面，组织成员的漠不关心和精神懈怠却随处可见，这比冲突本身更可怕。只有当团队成员彼此之间热烈的、直率地说出自己的想法，实现信息的有效交互，团队领导才能够充分集中个体的智慧进行决策。将被掩盖的问题和不同意见摆到桌面上，通过讨论和合理决策将其加以解决，否则的话，隐患迟早有一天会要爆发的。
在团队冲突方面，往往存在一些理解误区。人们通常将冲突与相互争论、各执己见、内部分裂等联系起来，甚至将冲突看作是企业管理失败或即将崩溃的征兆。团队的管理者往往会对于冲突讳莫如深，他们会采取种种措施来避免团队中的冲突。
而无论这种冲突是良性还是恶性的，管理者们的担忧不外乎三个方面：过于激烈的冲突往往会引发团队内部的分裂，带来不和谐音符；在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊，同时也会对成员的自信心造成很大的影响，不利于团队整体工作效率保持和提升；还有一些管理者把冲突视为对领导权威的挑战，在他们看来，在关键时刻果断的拍板远比喋喋不休的内部讨论更加明智。
由于冲突具有两面性，因此对于团队管理者而言，对待冲突既不能盲目遏制，也不能放任自流。处理冲突的总体管理策略，是要积极倡导和激发有建设性的良性冲突，同时要尽量避免和消除有破坏性的恶性冲突。具体来说，主要可以采用以下几种解决方式：
（1）建立团队成员对目标和价值的共有理解和共同愿景，倡导合作。团队成员的价值观存在差异，导致他们可能具有不同的信仰结构、理解度和择优规则。因此，不同的价值观和观点可以导致对正确批评的误解，并引起不适当的反应。在这种情况下，通过培训、座谈、讨论等形式，增强团队成员对目标和价值的共有理解，可以起到减少情感性冲突的作用。
（2）建立团队内相互有效的沟通渠道。有效的沟通有利于减少团队内部不必要的认知性冲突和情感性冲突的发生。要达到沟通的效果，采取适当、有效的沟通形式及建立有效的沟通渠道是十分必要的。
我们可以从以下几个方面来达到有效的沟通：一是创造更多的机会促使团队成员相互了解；二是加强合作促使团队成员相互作用；三是保持良好的习惯促使团队内成员善于倾听。
（3）设置和激发潜在的认知性冲突，消除或减缓潜在的情感性冲突。为了这个目的，团队管理者需要做到以下几点：一是明确任务，依据任务配备不同特征的人员；二是进行任务分工和结构的调整；三是依据任务的复杂程度，激发认知性冲突。在任务复杂程度增大的情况下，需要激发的认知性冲突冲突将越大。
（4）采取果断措施解决破坏性冲突。可以采取冲突双方自行解决和第三方干预的方式解决已经发生的破坏性冲突，切不可漠视破坏性冲突而酿成更大的危害。自行解决是团队成员之间积极主动采取合作的方式来解决冲突，它通过解决问题的方法而不是权利斗争的方法来解决冲突。而第三方干预则主要由团队权威领导或管理团队的上级领导出面解决成员之间的冲突。
（5）自我反省法。管理者可以引导冲突双方各自进行自我反省，考虑自己的不足，然后设身处地站在对方的立场上重新考虑问题，弄清对方思考问题的来龙去脉，从而发现解决问题的关键点，消除冲突。
第9章 有效激励——高效团队运作的不二法宝
激励体系是指，通过对特定的目标对象以刺激，鼓励等手段的综合运用，使其能够认同激励者的培养目标，并通过自己不断地努力达到该目标的一种过程。
物质和精神上的激励保证了华为的营销团队永远活力充沛，在战场上充满了战斗力。
一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性，并促进企业的竞争力与提升员工的成就感。能否在士气上与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系评价标准。在华为高薪政策的推动下，员工们基本都能心无旁骛地投身工作，同时也避免了人才流失带来的损失，形成了“华为人力资源大厦”。
榜样可以起到明显的激励作用，从而推动各项工作的开展。什么是榜样激励的核心问题呢？就是企业的管理者要以身作则。
有效运用激励体系
善用激励体系需注意把握三个原则，以最大地增强激励效果。
一是及时性原则。无论物质奖励还是提拔升迁，一定要讲究第一时间，现代激励学研究证明，就物质激励而言，不过夜的激励效果比过夜的激励效果大一倍，比过一天后的激励效果大三倍，比过一周后的激励效果大十倍，而一月后才激励，激励效果已丧失殆尽。就升迁激励的及时性而言，一是在本身职位资源稀缺的条件下，公司领导一定要创造条件，只要有空的职位就应立即想办法填补，有一个补一个，有两个补一双，不要搞“批发”，不要让有心人等到花儿都谢了还是望位兴叹，这样才能更好地促进新陈代谢，也能更好地促进后进者奋发有为。
二是承诺必现原则。孙子兵法有云，“信者，使人不惑于刑赏也。”领导尤其是核心领导一定要讲究诚信，要把自己的话作为金口玉言，一言既出，驷马难追，必定在第一时间兑现激励承诺，没有把握的事不要轻言，否则，不但起不到激励作用，还会严重的伤害到领导的威信，从激励学上说，甚至对员工起反作用。
三是制度必现原则。即制度已经定了的事情，一切以制度为准，领导不能擅自随意改变，而且在兑现激励的时候要方便部门和员工操作。
激励员工已成为每位管理者工作中不可或缺的一部分，也是领导智慧和管理艺术的集中体现。最大限度发挥员工的创造力，能够让员工和企业双向受惠。
由于不同员工的需求不同，所以，相同的激励政策起到的激励效果也会不尽相同。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应的激励政策，帮助员工满足这些需求。
对症下药地针对不同的员工制订不同的激励计划，采取不同的激励手段。一些管理者老是抱怨：“我寻找不到始终充满激情与动力的员工。有时候，招聘来的员工在开始工作时热情高涨，但是，过了几个月后，这些员工的工作热情与动力就会逐渐消失。”
即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。也许这段时间他意志消沉，需要得到别人的认可，那么作为管理者，就要不失时机地对他加以表扬，使他获得工作上被认可的喜悦。
第10章 变革与创新——企业进步的灵魂
企业家精神的本质，就是持续变革与领导创新。对一个公司领导者来说，最大的挑战来自于当大家过得都还不错的时候，你要说服并带领大家和你一起变革！
人与人之间的关系往往是相互的，与人为善，也是与自己为善。当你用欣赏的眼光看别人时，别人也会向你投来欣赏的眼光；当你用鄙视的眼光看别人时，别人也会向你投来鄙视的眼光。盛开的鲜花会引来蜜蜂和彩蝶，而发臭的瓜果蔬菜，只能招来苍蝇和蚊子。
学会欣赏和学习，实为一种比较难得的能力。欣赏不是敷衍了事，而是发自内心；学习也不是“三天打鱼，两天晒网”，这都需要坚持。而这种坚持就是进取心的表现形式。
任正非有一个独特的观点，即客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或领先市场一点的产品，才是客户真正的技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须以牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了数十万亿美元的财富。从统计数据可以得出，那些破产的企业，不是因为技术不先进，而是技术先进到别人还没有完全认识与认可，以致没有人来买它的产品。所以华为人都达成一个共识：技术只是一个工具。新技术一定要满足质量好、服务好、成本低的要求，不然就没有商业意义。
技术研发和客户需求之间的矛盾，几乎是所有行业、所有企业不可避免的一对矛盾。这个矛盾的实质，是科学的探索精神和大众的现实需要存在天然的鸿沟。当企业充当了科学成果和大众商品之间的桥梁，就不得不对这对矛盾进行协调。
华为一直要求研发部门，要在平时的工作中努力把自己的研发方向和客户实际需要结合起来。
在多种方式的引导和督促下，华为的研发人员始终坚持以市场需求为导向。市场所需要的就是华为研究所的技术研发重点。市场不需要的，就是再先进的研发成果，也要断然放弃研究。
要改良，不要革命
在中国古代，天子自称受天命称帝，故凡朝代更替，君主易姓，皆称为革命。到了近代，革命则指自然界、思想界或社会发展过程中产生的深刻质变。革命的显著特点是过程激烈，可以一步到位，但产生的震荡很大，副作用明显。
改良是一种由量变到质变的循序渐进的变革过程，其目的虽然也是为了变革，但过程温和，甚至某些时候可以允许反复。
在华为管理改革过程中，任正非主张大的经营决策要有阶段性的稳定，不能每个阶段都不停地修改，否则容易导致华为一直处于动荡中，难以有稳定的环境发展，因此，任正非主张要逐步改进和提高管理水平，不要搞激进主义。
他曾经这样总结：华为的各项管理不要求轰轰烈烈，而要扎扎实实，在公司未来发展中一定要避免剧烈的振荡。我们也不能让干部大起大落，对干部可以不断奖励、处分，但不能突然全盘肯定或全盘否定，真正的潜力必须通过长期的实践才能看到。
公司的考核制度不是僵化、固定的，必须保持一个合理的动荡范围，动荡不能太大，太大了房子就会倒下来；也不能没有动荡，公司的各项政策都是动荡的，通过动态的不稳定实现不断的优化。公司的授权和分权也是逐步进行的，不能也不可能一步到位，而授权和分权是否有效，最终的衡量标准是实现目标的程度
创新是企业的命脉
1．创新是企业的活力之源。没有创新，死水一潭，无法前进。稍有前进，又要退回来。研究许多成功的企业，他们成功的秘诀都离不开创新。企业要在今天风云莫测的世界上生存下去，必须具有两种能力：一是快速感觉能力，嗅觉要灵敏，时刻要保持对趋势与潮流的敏感；二是快速反应能力，要有闻风而动的本领，否则，一着棋不慎，会导致满盘皆输。
2．创新是企业制胜的法宝。每一个企业都在极尽研究消费者的需求，不断地实施创新。中国有句俗语，叫“一招鲜，吃遍天”。就是说，你总要拿出自己的“绝活”，做到“人无我有，人有我精”，这样，才能经受住市场的考验，进而把握市场，创造市场。
3．注重创新，就必须有效地整合利用资源。
创新是一个企业生存和发展的灵魂。对于一个企业而言，创新可以包括很多方面：技术创新、产品创新、管理创新、服务创新、体制创新、思想创新。简单来说，技术创新可以提高生产效率，降低生产成本；产品创新，能够改善人们的生产质量和生活质量，提高企业市场竞争力；管理创新，可以提高工作质量和工作效率；服务创新可以扩大市场占有率，提高企业知名度；体制创新，可以使企业的日常运作更有秩序，更有生机，同时也可以摆脱一些旧的体制的弊端，如科层制带来的信息传递不畅通；思想创新是相对比较重要的一个方面，领导者思想创新能够保障企业沿着正确的方向发展，员工思想创新可以增强企业的凝聚力，发挥员工的创造性，为企业带来更大的效益。
以上所有创新都有待于企业管理决策者的决策创新。企业管理者决策创新，取决于企业管理者的理念创新、战略创新和思维创新。
理念创新是指革除旧有的既定看法和思维模式，以新的视角、新的方法和新的思维模式，形成新的结论或思想观点，进而用于指导新的实践的过程。理念创新产生于客观的实际需要和可能，根植于客观实际。没有客观实际需要的理念创新是没有意义的，没有客观实际可能的理念创新只能是异想天开。
战略创新是指以未来为主导，与环境相联系，以现实为基础，对企业发展的策划、规划，它研究的是企业的明天。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。创新是一个过程，可以说企业的发展过程是不断创新的过程。创新又是一种较量，要围绕着种种不利于企业成长的环境进行创新。创新也是一种挑战，推动企业不断成长壮大。
思维创新是指创新思维的本质在于将创新意识的感性愿望提升到理性的探索上，实现创新活动由感性认识到理性思考的飞跃。创新思维是指以新颖独创的方法解决问题的思维过程，通过这种思维能突破常规思维的界限，以超常规甚至反常规的方法、视角去思考问题，提出与众不同的解决方案，从而产生新颖的、独到的、有社会意义的思维成果。
创新离不开创造性思维。对什么是创造性？一般认为创造性是指个体产生新奇独特的、有社会价值的产品的能力或特性，故也称为创造力。新奇独特意味着能别出心裁地做出前人未曾做过的事，有社会价值意味着创造的结果或产品具有实用价值或学术价值、道德价值、审美价值等。
持续技术创新是技术创新型企业的本质。技术创新型企业就是指实现持续技术创新的企业。在这里，持续技术创新，不仅仅是指企业不断地进行一项又一项的技术创新，更主要的是指企业适时地从原有的技术轨道进入新的正确的技术轨道的活动过程；不仅仅具有时间上的持续性，更主要的是具有技术上的渐进跃迁性和企业核心能力的提升性。实质上，持续技术创新包括两个阶段，即技术家族创新的常规阶段和战略技术创新的非常规阶段。
技术创新型企业作为工业企业发展的高级形态，它保留了生产型企业和生产经营型企业的优点，同时又有了新的内涵。技术创新型企业把企业竞争从单纯的生产竞争和营销竞争扩展到技术创新的竞争，把技术创新作为企业的核心职能，在企业内部实现技术创新的制度化，集研究与开发、生产、销售三位一体，形成研究与开发、生产、销售三者互动的健全的体制和机制，通过持续技术创新，获得持续性的收益。
