“技而优则仕”是中国文化的一部分，很多管理人员也都是因为当初的技术优势，才有机会得到管理职位。但判断项目经理是否优秀的指标难道是技术水平？当然不是，但我们总是相信技术水平高的人，管理水平应该也不差，这应该是“技而优则仕”的惯性思维。
衡量一个PM是否优秀，主要指标应该是项目的整体业绩而不是个人成绩。所以，项目经理不应像技术人员一样侧重于“把事情做对”，而应侧重于让团队“做对的事情”，这也是上一期所说的思维转换的关键。
然并卵，仅仅经意识到技术岗到管理岗思维需要转换没有用，转换过程并非一条上升流水线，不做出一些打破习惯的改变是无法突破的，需要抓住一些具体措施以支持前期的转型过渡。
1.把技术研究上的精力转移到沟通和协调
据调查，从技术专家走上管理岗的人，有70%的人仍然是技术人员心态。说白了就是“愿意成为管理者，但不愿意去做管理。”要知道管理是一门艺术，是需要投入大量时间和精力研究的，所以在精力投入结构上必须要有调整，一般技术和管理3/7分或2/8分配是比较合理的，不能一味的关注技术问题。
2.授权他人做技术研究、并注意过程控制
要懂得授权与控制，其工作方式是抓大放小，强化过程关键节点的把控，切勿一头闷在解决技术难题上，不能自拔。成员跟着这样的领导，也够很快得到能力上的提升，工作氛围也会更开放有干劲。
但通常的情况是，技术型管理者往往会想“告诉你怎么干，还不如我自己干更容易”，抱着这种思想肯定是带不好团队也管不好项目的。
3.敢于给员工犯错误的机会
技术专家管理项目有明显的优势：熟悉本专业技术，不至于犯技术上的低级错误；能够指导下属的专业工作，树立威信等。但有时，这些优势也会阻碍团队的长远建设，凡是领导拍板，一切听领导的，手下人做事没有主见或是不敢有主见。
所以，技术专家型管理者不能以不犯错误为标准，要敢于给员工犯错误机会，不以经验来判断下级的能力，而是发掘员工潜力，敢于给员工尤其是新员工安排尝试和成长的机会，在实践中培养员工的工作能力。
归根结底，技术岗到管理岗转型的措施就是两个字：“舍得”,只有舍弃了部分技术问题交给技术岗位去研究才能腾出精力来做好管理工作，所谓舍得，有技术上的舍，才能有管理上的得。
