所有的错，都是产品经理的错，
所有的锅，都得产品经理来背。
这是很伤人的，但我想说这句话无比正确，原因只有一个，这是你负责的项目。
什么叫责任心，这就是，小蚊子所在公司也开始推行行政上所谓的“终身责任制”。
最近一周遇到两个非产品类的问题，但确是生产运营中的问题，出问题了还影响了业务的生产，解决问题中那个曲折……
这次走过的坑，总结成以下的文字，并分享给大家解决问题的4个层次，让你轻松面对八方问题。Enjoy~
现实的工作中，你是否和我一样也遇到了这类突发情况。这种紧急的问题你不但需要马上处理，还需要有更深层的思考，请听小蚊子我慢慢道来。
一、发现问题，并关注问题
对于这句话的理解，作为产品经理，可以理解为发现需求、重视需求。
工作中的需求，千千万，遇到的问题，万万千。
但不能来一个需求，我们就立马着手做，这时就需要我们对需（问）求（题）做相应的分析，找到重点，标出优先级，创建一个由高至低的标准，你的分类也就变得容易，否则问题全凭感觉分类，造成功能开发资源浪费，得不偿失。
比如这里的案例，已经影响到一线业务的生产，这是一个紧急的任务，如不处理，会一直持续影响，此时你就需要做好相应的资源分配，优先解决这类问题。
二、学会套路，解决问题
有的人，遇到问题，三下五除二就把问题解决，而有的人，费了三五天才出一个方案临时解决，为什么会有这么大的差距。
无它，唯套路也。
有套（框）路（架）的人，问题一来，他的脑中闪过无数种解决方法，兵来将挡，水来土淹，见招拆招，一套一套的，当他解决完时，还意犹未尽。
那都有哪些套（模）路（型）呢？
5W2H模型
* What：需求（问题）是什么？
* Why：为什么会有这个需求（问题）？业务为什么要做这件事？通过前一个问题，能帮你过滤掉本不属于你的工作，提高自己的产能；后一个问题能帮你快速建立起对这个需求的认知框架，起码确保大方向上跟业务是一致的
* Who：谁提的这个需求（问题）？这个任务是想解决谁的问题？我熟悉他们吗？
* Where：问题中，碰到问题的用户在哪里？发生问题的场景是什么？
* How：如何才能完成这个任务？老板能给我什么资源？我可能调动哪些资源？
* When：老板、业务方希望需求在什么时候完成？我能够完成的时间大概是什么时候？是否受其它上游衔接任务完成时间的影响？
* How much：对于它，我能完成到什么程度？收益和成本预计是多少？
其它还有很多模型，比如黄金圈法则、六顶思考帽……如果你不知道这些框架（套路）的话，可以度娘一下，你就知道。
用套路形成的方案，但一定要结合实际的业务，要避免纸上谈兵，可以多评审方案，不是说，方案越辨越明越完善嘛，经过最终确认的方案并实际解决了需求（问题）才是好方案。
三、复盘问题，归纳模板
此时的需求问题已经解决，我们还需要趁热打铁，总结复盘一下，如果下次出现，没有一种机制来保证问题能够迅速的解决，到时候又会出现上一种情况，届时又变得手忙脚乱的，还需要依据印象，重新找出方法，这又是二遍工。
辣么，如何杜绝呢？做一些深度思考，此时流程规范就派上用场了。
一套规范流程的要素有哪些呢？
流程模式、人员分工、资源分派、任务分配，操作要点详细说明等，这和国务院网站挂的一些自然灾害应急预案有些相似，当问题出现，可以拿着这套标准流程，进行作业。
机制出来了，还得需要落地执行。培训相应的人员进行操作使用。
现在的社会，唯一不变的就是变化，不是说癌症会突变，那问题也会升级，去年制定的流程，不一定适用于今年，为防止过时，就需要及时更新这些流程规范，做到与时俱进。
四、预见问题，规避问题
想达到第四个层次，这个就需要更多的产品思维（产品感）了，相信做过销售的人都会遇到“保安三问”——你是谁？你从哪里来的、你要去哪？这也是哲学中的三问（我们是谁，从哪来，到哪去）。做产品设计时，都会想到“产品方向”一词，也就是我们要做什么，不做什么，我们的产品是怎样定位的，未来将要到哪里去，这些都已经上升到战略层次。战略层，小蚊子还需要好好提升，相信未来可以站的高，可以看到、想到这些。在此不做细述。
最后我想说的是，
发现问题是一种能力；
在这之上解决问题，又是一种能力；
除此之外，形成解决问题的规范，防止再次出现，又是更高层次的能力；
最后，当你能够提前制定方法，规避这类问题的时候，才是你的牛逼。
你是产品经理，更是产品的妈，产品的好坏都与你息息相关，它获得荣耀，哪怕没人夸奖你，你也暗自高兴，还能轻轻松口气；它得到诋毁，不推卸责任，反思，带上它继续前行。
你的孩子，你永远希望它好，每一条路都不可能平坦，我们接受偶尔来的幸运，更认真对待每一次遇到的荆棘。
总有一天，它会成为你的骄傲。
——————我是不正经的分割线—————
作者简介：小蚊子，能源科技ERP后台产品一枚。当过运维，做过实施，关注产品设计&用户体验，如果你喜欢这篇文章，可以点赞、留言、或者分享哦……
