脱“实”向“虚”软技能，系统思考显神通
这是投石问路凌千夏的第92 篇文章
作者：凌千夏，相信终身学习带来终身进步。就职于亚马逊中国，读书会主席（前）。华南理工大学和香港中文大学校友。曾工作于香港ASM。分享投石问路发现的“秘密”。
系统思考的基础是什么？要素、连接、目标。
我在上周的文章《理解世界内在美，工作抱得美人归》中明确说明了：知识工作者的核心竞争力就是把握规律，掌握“理论”。专业“理论”功底是工作的“硬技能”（hard skill），需要脱“实”向“虚”才能挣大钱；那么“软技能”（soft skill）又是什么呢？今天我们就从系统思考的角度来告诉你如何高效掌握一个系统。
公司新人的窘境
小明记得刚换到这家公司工作的时候，总觉得老板不是特别信任自己。
更尴尬的是，一个老同事提的建议跟自己差不多，结果老板就同意了。
相似的观点，小明说的为什么没有被认可呢？
因为小明是新人，老板对他不了解，不知道该给予多高的信任。
可是公司不是一个按照专业能力说话的地方吗？小明是专业能力被认可了才进来的呀。
因为在工作中，很多问题不全是专业问题，还有一些模糊地带需要经验来判断。
老板不了解小明的判断能力，但是老板清楚老同事的能力，知道该如何评判。
赢得信任是需要“累积军功”的？
对，但是不全对。军功这个“要素”只是整个系统的一部分——还是最不重要的一部分。
那应该如何理解这件事？又应该如何理解公司呢？
从系统的角度来思考。
系统的三个部分
什么是从系统的角度来思考呢？
首先，我们理解什么是“系统”。
钱学森认为：系统是由相互作用相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，而且这个有机整体又是它从属的更大系统的组成部分。
精妙无比。
从这个定义可见，任何一个系统都包括三种构成要件：要素、连接、目标1。
要素很容易理解，因为它们大都是有形的、可见的实体。比如说，公司员工，公司机器等等。
目标有时候很难发掘，比如公司发展的“秘密”，但是很多时候，也是可以理解的。因为几乎每一个系统都有一个重要的目标，那就是确保自我永存1。
因此，必须通过实际行动来推断系统的目标，而不能只看表面的言辞或其标榜的目标。1
比如说，青蛙向左跳，吃了个苍蝇；向右跳，又吃了个苍蝇。所以我们就知道，青蛙的目的是吃，而不是跳。又比如说某地政府声称要保护环境，但是却只花了一点点钱在环境保护上，但是花了大笔的钱在卖地上，我们就可以推断，它的目标不是保护环境，而是保护房地产。
相对于生物体和政府来说，公司是一个非常单纯的系统。如果公司这个系统要“确保自我永存”，那么它最需要的就是“赚钱”。
如你所见，很轻易的，我们理解了公司这个系统的三个部分中的两个：要素和目标。
事实上，很多人看到公司就会分析其“要素”和“目标”，往往会忽略“连接”。
那么怎么理解“连接”呢？
“连接”是个“软技能”
在之前的文章中，我说过，组织有两个前提：目标+众人2。（深度内容，参见《单打独斗不如狗，位置选对才优秀》）
公司也是一个组织，可以藉由“组织”的分析框架进行扩展：目标是赚钱，要素包含了众人和机器等等。
对于一个系统来说，整体大于每个部分之和。1
对于一个公司来说，整体比个体之和更值钱。
那么多出来的这部分，究竟来自哪里呢？
来自于“连接”。而这部分，很多人往往视而不见，聪明人却游刃有余。
在开篇的故事中，小明是没有注意到他和老板的“连接”是不足的。
这不是一个任人唯亲不唯亲的问题，这是一个如何系统性的看问题的问题。
老板普遍具有系统性思维，当老板认识到小明和自己的“连接”不足，不清楚模糊地带小明的判断能力的时候——假如你是老板，你也不会立即赞同小明的观点的。
那么有运用“连接”的案例吗？换句话说，假如用系统思维来处理，应该怎么办？
唐骏讲过一个故事：他从微软中国区总裁的位置上退下来以后，加盟了陈天桥的盛大集团。第一天上班开会就遇到一件事，陈天桥说要收购一家公司，流程都走的七七八八了，需要给个决议。
唐骏通过自己的私人渠道了解到这家公司的经营状况很差，认为盛大不应该收购它。
这时候怎么办？上班第一天就跟老板唱反调，还是明哲保身不说话？
显然，唐骏是懂系统思维的人，他巧妙的运用了“连接”。他和陈天桥“连接”不足，但是可以曲线救国啊。
他立即给陈大年（陈天桥弟弟）发了个短信，简单陈诉了为什么不应该收购的理由。陈大年一看，站起来说：我觉得不适合收购，因为（复述了短信内容），细节可以让唐骏来补充。
唐骏这时候站起来，一张嘴：我十分同意大年董事的意见！
然后陈诉自己的理由。
最终，盛大没有收购这家公司。
这就是一个系统思维的巧妙运用，唐骏通过跟陈大年的“连接”，陈大年和陈天桥的“连接”，“连接”到陈天桥，从而给整个系统决策施加了影响力。
如果说一个职场人的“硬技能”是专业能力，那么很多“软技能”就是对“连接”的把握能力。
