和同事闲聊天，聊起来，早上为什么起床？回答是：为了挣钱罢！那还用问？你难道不是为了挣钱？我一般的回答是我是来公司赚钱来的，挣钱的挣字带个提手，看起来听起来给人苦哈哈的感觉，我不喜欢。我喜欢赚钱。做为公司一名员工，为了挣钱而工作无可厚非，可以理解。
但从另一个角度看，如果从公司角度来看，一定不会希望员工只是为了钱而为这个公司工作。如果一个公司除了钱已外没有更吸引员工积极工作的东西，员工就不可能发挥工作主动性，长期会影响公司的健康发展。
除了钱，还有什么能够激励员工工作，福利？文化？当然讲类东西的书籍非常多，个人感觉太理想化，不实用。我一直没有找到解决问题的答案，是因为我在质疑作者观点，我不理解或者理解不透彻人家说的方法，自然无法促成自己的行动，进而造成书中讲的与实际工作不一致的假象。现在想来真是愚蠢啊！所有的问题都出在自己身上，源于我与作者存在巨大的认知差异（非常巨大）——不是人家不实用，是自己不会用、不理解。
我应该放弃以前的质疑，先将作者的方法用起来再说，在用的过程中不断的修正，升级，这才是靠谱的方法，用一点是一点的精进。
一个企业或者团队是如何正常运转起来的？为了保证团队的正常运转，团队的组成部分机制设置和团队成员应该做哪些事情，又容易出现哪些管理上的偏差？
37）要知道，最重要的选择是选谁做负责人。因此你必须做到——
38）要记住，几乎所有的成功都是来自因为优秀的文化以及在其中工作的优秀人才。我理解的企业文化如同个人价值观，它是企业的价值观，它的重要作用是塑造员工的工作规范。优秀的企业文化是一套筛选、评估、分类员工的隐性工具。
39）首先，要选择合适的人参与机构设置。这是我们通常讲的因岗设人，首先要明确胜任某个岗位应具备的能力。然后确定某人是否具备相应的能力。值得信赖的负责人选择，价值观是最重要的，如果某人只是为了挣点工资，养家糊口选择了这份工作。这意味着TA不会投入工作热情，责任心更无从可谈。因此，培训、挑选合适的负责人，把工作任务交给能够很好完成工作的人手中是企业顺利发展的可行之路。
39a）最为重要的是找与你价值观一致的人。价值观一致是指认可某种协作模式，在这种模式下工作，可以相互信任，节省沟通成本，提高效率。
39b）要找愿意客观评价自己且又意志坚定的人。这样的人是团队的财富，是值得团队尊重的人，客观而又有原则。在企业里，这样的品质是可以培养、习得的。
39c）根据需要完成的任务和实现的目标，选择具备相关概念性思维和常识的人履职尽责。我理解的概念性思维是指，了解所要完成的任务的整个过程，能抓住重点，看到任务背后的本质，把握任务细节，带领团队实现目标。
40）必然负责人是需要承担一切后果的。即第一负责人，正因为如此，负责人在委派责任时，更应该谨慎斟酌人选。团队的健康运转，是负责人无法推卸的责任。即便团队健康出问题，负责人找到医生来处理，当然医生有责任处理好。但负责人还应承担挑选医生的职责，因为医生是否正确，也是负责人来决定的。负责人不能将所有的责任全部委托给别人，却又期待有一个好的成绩，即便如此，负责人无法推卸合理选人和管理的责任。
41）总的来说，日积月累，你就会得到你想要的。请学会让自己和团队的其它人为任务的结果负责，结果将反映团队执行任务的能力。那些不能明确自己和他人责任的人，注定会失败。
42）最重要的负责人要为目标、结果和组织机构负主要责任（即位于金字塔上层的人）。
43）选择那些明白“目标”与“任务”之间差异的人来做事。目标是做什么？任务应该怎么做。做为一个管理者要有将目标拆解为任务的能力。反过来讲，只有通过实施任务，才能得到想要的结果，而那个结果就是目标。也可以这样讲，能够明确的知道自己要什么，还知道怎么做才能得到的人。通常的流程是目标→任务→行动→个人。先将目标拆解成任务，将任务分解成可以执行的行动。再将行动落实到具体执行人。
目标的拆解能力直接体现了负责人业务能力，更是一个负责人综合能力的体现，同时也决定的团队的效能。
44）要知道每个人都生而不同。因此：
45）思考他们在价值观、能力和技能上的差异。价值观决定选择，选择决定行动。因此价值观是推动行为的深层原因。价值观上差异带来了与人相处模式的差异。举个例子：价值观决定你会喜欢什么类型的人，而能力决定你能搞定谁，技能是你用什么手段去搞定TA。换言之，我们必须了解每个人，这样才能决定和谁能够保持长期合作关系。在考虑长期人选时，价值观最为重要，能力次之。
46）要了解你每个员工的情况，才能知道你能从他们身上有何种期待。
47）岗位用人要与职位要求相匹配。
没有人喜欢别人对自己的工作指指点点，即便是上级也不行。从这个角度看，好为人师的领导同样并不一定能得到下级的认可。如何做才能消除这种工作之中的不愉快？
需要消除层级间的沟通障碍，与上下级真正的当做同事来对待，同事嘛，就是共同做一件事情。你可以认为上下级之间应当保持适当的距离，从合作的角度看，容易造成彼此间的不信任，造成信息沟通不畅通，进而形成判断上的失误。
由于企业组织层级的存在，无形之中自然会形成沟通的障碍，如果不把自身态度摆正，彼此间的距离会越拉越大。
问题来了，怎样才能和同事间保持有效的连接，把上下级当做同事？
1）保持主动接触。我们不喜欢凡事独来独往只顾自己埋头工作的同事。因此，主动和同事多一些工作甚至生活上交流，加深彼此的了解。
2）多种形式的互动。周围同事的信任主要来自于平时的交流互动，作为管理，更应该在与同事互动上花更多的时间。
3）开放的态度。天天一副爱搭不理样子，这等同于向同事宣布，别来搭理我，心里烦着呢。因此，日常工作中注意细节，如：学会微笑，把办公室门打开而不是紧关，电话保持畅通让同事能及时找到自己，保持乐观开放的心态。
4）不算旧账。某些同事可能有一些客观原因，工作不积极，造成工作上一些失误。这时算旧账解决不了根本问题：共同分析原因——是机制的问题？还是自身知识和技能不足的问题？家庭问题等等……然后问自己我能做什么？再说我能帮助你什么？你看这样做是不是会好一些？
46）要了解你每个员工的情况，才能知道你能从他们身上有何种期待。如果我们不了解他们，就无法在安排工作的时候，做出最佳的选择。也无法充分信任他们。想要了解他们的4个维度：1）出生年月。哈哈，这不查户口，这很重要。通过出生的年代，了解他们对待工作的看法。2）结婚了吗？这样可以了解他处于人生的哪个阶段，阶段不同需要和考虑问题的方向不同，工作稳定性也不同，结婚与处世的态度也不同。
3）兴趣爱好？除了工作之外，他有没有花时间在工作以外的爱好，如：健身，音乐。这些兴趣爱好可以反映出许多事情。一个下班后只会聚会喝酒和一个下班后健身学习的人对待工作绝不一样。
4）特点特长？我不太喜欢用优缺点来评价一个人，因为我觉得同样一个特点，如：内向、急于求成等等。如果能恰当的使用他们，必然会收到良好的结果。因此不要眼盯着某个优点或者缺点什么的。然而，管理都最重要的是达成目标，达成目标的关键是将队员的特点发挥出来。而不是极力的消除所谓的缺点短板。
47）岗位用人要与职位要求相匹配。
西门子公司有句名言：只要管理层知道员工怎么想，那就能成为一家伟大的公司。这可能是管理都最头疼的一件事吧，体会不到他们员工的感受，不知道他们需要什么。
有时候我们非常不喜欢抱怨员工，认为他们把大部分精力都放在给上级给公司挑刺时，没有专心工作。
比抱怨更可怕的是“沉默”。
可以看到这部分员工都懒得抱怨了。公司在他心里可有可无，不行就再换一家，甚至厌倦自己的工作，工作责任心几近于无，工作主动性更无可谈。这种情况与个人来讲无异于在浪费自己生命，每天机械的重复昨天的工作，自认为是赚了公司便宜，实际上是自己没有算明白一个账－－“生命的总账”。
从长期来看，工作占我们生命的１／３时间。这1/3却决定了另外2/3我们在哪儿睡，去哪儿玩。好好问问自己工作的态度提升自己的工作能力吧，其它的都是白扯。没用。
作为管理者如何才能打破这种“沉默”呢？我相信员工不是不想表达而管理上沟通机制、方式出了问题，因此：
1）做到探询式沟通。情况经常是这样的：好不容易与员工说几句话，自己认为是在倾听，实际上是拒绝和排斥，甚至反驳对方的观点，没等对方说完就直接给否定了。给人的感觉就像是接受训话似的，这也不行那也不行。
员工好不容易提一个建议，无论怎样，一定想办法让他把事情说透，多问：你是怎么产生的这个想法？有什么证据吗？或者只是听某某人说的。这样做对大家有什么好处？我是这样想的，你看我们是基于这样的考虑才做的决定，你认为逻辑上什么不对的地方？你是否有不同的证据和结论？
２）打消顾虑。说还是不说，说了领导会怎么看我，会不会给我小鞋穿。会不会给自己造成负面影响。也有时候，会听到离职员工说的一些听起来感觉刺耳的话，会认为他们只是简单的发泄对公司的不满。其实也有真实的信息需要我们辩证的分析。他们为什么说那些话？为什么非要现在说？为什么在职的时候不说？主要是一方面没有给员工创造一个知无不言，言无不尽的氛围。另一个是没有树立“对事不对人”的管理风格。
３）了解人类思维能力的差异。每个人的思维方式存在差异是正常的，我们必须承认这一点，认知上的偏差影响了每个人的选择，只有了解了这些差异，才能更好的了解员工，做到知人善用。
认知心理学主要研究认知过程，如注意、知觉、表象、思维和语言等。具体如：人类是如何思考的？为何人类有不同的思维方式？以及如何对不同的思维方式进行测试？
心理学家研究认为人类思维最大的差异来源于大脑的构造，我们的大脑由两个半球组成的，不同的人对这个半球的使用程度不同。
因此造成思维上的差异。
左脑线性分析能力强，善于循序渐进式的推理，它们更喜欢写实、精确的画作。右脑能够识别主题，整合全局，善于整体推理。这是导致了这两类人，对于同一件事关注的焦点不同，甚至截然相反，在会议上或展开讨论时，他们会不断的反驳对方的观点。
有些人做事受情感驱使，有些人则由理智驱使。我们每个人都有感情和理智，而当二者冲突时，有的人会向情感妥协，而有的人能更好的控制情感，让理智占主导。这两类人同样也无法理解对方。
人类思维的差异还有很多，但，请注意这里面没有说那个更好或更坏。人类思维或称心智模式是由我们本能和过去我们对于这个世界观察而来。虽然过去已经不可能改变，我们却能改变我们对它的看法。因此：
48）通过性格测试以及员工工作经历中反映的性格特点来帮助自己了解他们之间的差异。这项工作需要公司进行，也是同事相互了解，并且能够在合作中充分理解、认可、考虑的部分。也是相互尊重的前提。
49）要知道，每个人的观察与思考方式不同，也因此适合不同的职位。所谓的公平并不意味着以相同的方式对待所有人。每个人都独立存在的个体，需要因人而异区别对待。管理者，要了解什么令他们积极，什么可以使他们消沉。
50）不要隐藏这些差异，坦诚沟通，以深入了解自己和员工，把合适的人用在合适的岗位，并明晰任务分工。
51）要记住，看待事物与思维方式不同的人，在交流和相处上是存在困难的。试图转换一个人思维方式是困难的。
我们可以将员工比作身体的神经末梢，管理者是大脑。那么团队运作过程中如何发挥各自的作用呢？
比如我们将手伸向烧红的铁块手会缩回来，这个缩手的运作，是先由神经末梢感知的到热，然后将信息传到大脑。我们才知道这种东西不能碰，会痛的，以后要离它远一点。
所以团队要又快又准确的反应速度，神经末梢的敏感度即反馈问题能力特别重要。我们的神经末梢需要更加的敏感，所以需要积极的鼓励他们发现问题，并推动问题的解决。
因为权限和认知能力，员工无法做出正确的判断或者没有能力解决。这时管理者需要判断信息来源的可靠性，因为随着层级数的增加得到的信息越来越间接，得到的信息往往是经过加工的，做决策时很容易产生偏差。
但是在实际工作中，绝大数人只会执行管理的要求，而忽略了管理者可能因为信息或专业能力足而导致的决策失误。但如果我们不把管理者任务当作命令，而是作一个善于分析的执行者，分析一下，安排的任务背后真正的需求是什么？我怎么才能更好的满足这个需求？执行时保持适当频率的反馈，确保上级比较直观的了解的任务的执行情况。
身体的每个部位只有协调一致，确保信息沟通的有效性。所以：
52）请招对人，因为用错人的代价极为惨重。因此：
53）仔细审度自己想要的员工应具备什么样的价值观、能力和技能。一个企业从招聘员工，评估，培训需要花费大量精力和资源。辞掉不合适的员工，同样意味着企业在这方面的投入损失掉。因此需要在招聘的时候，将职位所需要的特质与人员性格进行对比。职位特质如我们的感官一样，有痛觉，嗅觉等要招的员工应该具体相应的能力。
54）招聘员工时，要多考虑员工的价值观与能力，这比技能更重要。当然拥有相当的技能非常重要，但是最重要的是确保招聘的员工能够为同一个目标而在一起工作，而不是只是为挣钱。
55）招聘时，在岗位说明里描述希望招到一个什么样的员工。
56）选择合适的人和测试手段来评估这一些资质的每一项并且把这些评估的结果与你认为所需的资质相比较。设置合理的职业测评并将与所需相比较，职业测评应该是不断迭代更新，结合公司情况进行调整，而不是某个咨询公司给定的模板。
56a）要记住，人们往往倾向于选择和自己相似的人，因此应该挑选那些了解自己想雇佣何种员工的人担任面试官。比如说如果你想找一个有战略眼光的人，那么你的面试官也应该具体战略眼光。如果你对你的面试官不了解或了解不深入，请不要选择他。
56b）要知道如何使用和解读性格测试。这种测试往往更客观，更可信。避免了面试官主观上认识偏差。
56c)了解应聘者的过往业绩。
56d）深入挖掘，探寻他们过往行为的动机。了解他的过去可以帮助我们评估现在的情况。了解他们的动机能够让我们判断他们的特质。
56e)要认识到，尽管学校表现再进行评估时有一定价值，但却不能体现应聘者是否具备你想要的价值观或能力。应试教育培训的人才与公司需要的特质往往不配备。应试教育在培训创新能力，决策能力方面比较有限，而这些是公司需要的。
56f)要求提供过往业绩的评估。不要单纯依靠应聘者本人提供的信息做出判断，应该去和他熟悉的人，以前的单位了解更为详细的情况，这些更能客观的评价一个人的能力。也可以要求其提供可查的证据。
56g）参考推荐信。
57）寻找有许多绝妙问题的人。因为，事实上，我们的工作就是不断的解决问题，我们渴望迅速得到完美的解决方案。我们却从未考虑过完美的解决方案，源于我们提出的一个又一个的问题，一个又一个为什么。强有力问题引导着我们找到问题的本质，因此能提出强有力问题，比起完美的解决方案还要重要。
58）确保应聘者对你和你的公司也进行了了解。向应聘者展现公司及自己真实的情况。告诉他们公司的原则，以及为什么要这样做。
59）不要聘用那些只把公司当做第一份工作的人。有时候因为新人更好招聘，招了大量的新人进来，给他们做培训，做评估，分配任务，结果不到半年留存率不到10%。这种情况下造成公司效率低下，因为新员工需要熟悉技能，熟悉公司制度。因此要招聘那些把这份工作当做职业的人。
60）要选熠熠生辉之人，而不是又一个平庸之辈。优秀是一种习惯，在其它地方优秀的人同样在工作中也能有良好的表现。
61）听到咔哒声：所需职位和聘用之人一定要匹配合适。我们首先要做是决定岗位责任和特质，然后找到与之相配的人才。
62）以人论酬，而不是以岗论酬。同样的岗位，每个的发挥出的水平差别很大。要参与此人以前的业绩和酬劳以及两样能力的酬劳水平，并在些基础上做一定的上浮。
63）要知道无论你们在招聘人才方面有多在行，你所聘用的人选都很有可能不是岗位的最佳人选。员工到岗，依然需要进行培训，不能满足现状。
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