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平衡计分卡：你想要鹅下蛋，还是吃鹅肉？
一、引言
有一次，一位企业家朋友问了我一个问题，很有意思。大概是：润总，我是公司的创始人，也是公司最大的销售，一周七天中有五天都在外面和客户吃饭。公司业绩虽然不错，但是总感觉谁都没法依靠，什么都要靠自己，越来越焦虑，也越来越疲惫。怎么破？我说，重金招聘一些优秀的人呢？那不行，这样公司支出就要大增，万一不能带动收入，成本指标会很难看。那把自己的销售经验总结，培训公司的销售团队呢？那也不行，这样太耽误我谈生意，收入指标会很难看。那请个培训机构，给员工培训呢？还是不行。培训经费要从可分配利润里出，利润指标会很难看。听完他的这些回答，你有什么感觉？是的。他的心中只有三个数字：收入，成本，和利润。一切影响这三个数字的，都是犯了天条。
这三个数字重不重要？当然重要。但是你之所以能有今天的收入和利润，是因为你自己是一只能下金蛋的鹅。下了金蛋后，你不去多买几只鹅和你一起下蛋，而是把它们都拿回家存起来，然后来抱怨自己下蛋太辛苦，那不是自找的吗？
这是很多管理者都容易犯的一个错误：短期利益一毛不拔，但却渴望能拥有长期利益。又想马儿跑，又想马儿不吃草；又想鹅下蛋，又想吃鹅肉。怎么解决上述问题？这里我要与你分享一个世界前1000 位的公司中，750家都在用的工具—平衡计分卡。
二、概念
平衡计分卡，是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿创建的一种战略管理工具。他们认为，传统的财务指标，比如收入、成本和利润，只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。
作为CEO，应该从“财务，客户，过程，创新与学习”四个维度来平衡管理公司。
三、运用
平衡计分卡的四个维度：
比如你有一家儿童医院，应该如何用“平衡计分卡”来管理？
第一，财务。
你当然应该关注整个医院的收入，每个病案的收入，以及每个病案的成本，以及由此计算出来的毛利率，和扣除成本后的净利润。这些都是重要的财务指标。
第二，客户。
但是，如果你仅仅考核财务指标，过度医疗、批发式看病等等隐患，几乎一定会导致大量的医患纠纷，病人流失，监管处罚，甚至医生遇刺。所以，平衡计分卡要求你，一定要设定与客户“共赢”的平衡指标，中和对利润的贪婪。
比如第三方调查的“患者满意度”，与院长和每一个医生的收入挂钩；微信匿名调查，患者是否“愿意推荐”此医生给好友。得分最差的，定期干掉。普遍比较差，把院长干掉。
第三，过程。
财务数据优异，客户非常满意，都是结果。结果不会自然发生，它们源于你对内部管理过程的严苛控制。医院不赚钱，客户不满意，这些坏结果，你能考核时它们已经不可改变。要设定与结果有“因果”关系的过程指标，通过过程，控制结果。
比如把“住院天数”和“满床率”等等，作为财务指标这个“果”的“因”，考核管理层；把“感染率”和“排队时间”作为客户满意度这个“果”的“因”，考核相关人员。
第四，创新与学习。
今天的财务数据再好看，都是昨天努力的结果；想要明天的财务数据也好看，同样需要今天做出大量财务之外的努力。在产品、服务、人才、科技上的投入，就是用“远近”来平衡急功近利。
比如用“病例知识库”的数量、易用性、使用率，来考核IT部门，提高医院整体医疗水平；用“培训交流天数”来考核医生的学习投入；用“新仪器使用率”来考核对工具的掌握。
听到这里你也许已经发现，这4套体系，15～20个指标，已经把公司的“愿景和战略”像泡腾片一样地融入到每个人日常的每一项工作中。这也是为什么，“平衡计分卡”被称为战略管理工具。
四、小结
平衡计分卡，就是在“财务，客户，过程，创新与学习”四个维度分别设定指标，平衡管理的一套战略工具。
平衡计分卡，用“共赢”指标来平衡外部与内部；用“因果”指标来平衡过程与结果；用“远近”指标来平衡短期与长期，帮助CEO成为一个真正的思考者和执行者。
摘自：《刘润·5分钟商学院》
