项目管理过程就是整合目标实现的过程，在这个过程中，有些人认为把计划做得详实和细致，在项目实施时严格控制，项目就能取得成功。实践证明，项目实施中，有70%以上的失败项目，不是因为计划不周详，也不是控制不到位，真实地说是项目某些资源无法及时到位所致。项目经理在管理过程中一定要花至少30%以上的时间来与项目各方干系人进行协调，使他们理解你、支持你、帮助你，如果做到这一点，你的项目就成功了一半。

01什么是协调

协调，百度百科上讲和谐一致；配合得当。 就是以一定的组织形式，手段和方法，正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。

“协调”是建设项目管理的一项重要内容。我国常称协调为“结合部管理”，美国管理界称之为“界面管理”，其含义是：“主动调和相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换，以确保管理的效率”。

项目协调是指项目管理者为实现项目的特定目标,对项目内外各有关部门和活动进行调节,调动相关组织的力量。使之密切配合、步调一致。形成最大的合力。以提高其组织效率的综合管理过程。

项目组织协调是指以一定的组织形式、手段和方法,对项目实施过程中的各种关系进行疏通,对产生的干扰和障碍予以排除的过程。在控制与管理的过程中，由于各种条件和环境的变化，必然形成不同程度的干扰，使原计划的实施产生困难，这就必须协调。协调为顺利“控制”服务，协调与控制的目的都是保证目标实现。

02项目协调的内容和特点

项目协调贯穿项目的整个过程。包括项目开始、实施、控制、收尾过程。项目协调的范围和内容有项目内部关系协调、项目外部的协调和实施过程中各阶段的协调等多个方面。

协调的内容应根据在项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。建设工程项目主要包含三个主要的组织系统，项目业主、承包商和监理，而整个建设项目又处于社会的大环境中，项目的组织与协调工作包括系统的内部协调，即项目业主、承包商和监理之间的协调，也包括系统的外部协调，包括政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。项目组织协调工作包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、配合关系的协调、约束关系的协调。

项目内部关系协调。

内部关系协调包括人际关系的协调、组织关系的协调、供求关系的协调、相关配合关系的协调等四个方面。

人际关系包括项目经理部内部的人际关系，项目经理部与雇主、项目关联单位的人际关系。协调对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。

人际关系是一种最复杂的关系,管理者要协调好人际关系。主要解决人员之间在工作中的矛盾,就应该做到:平等待人。这是协调人际关系的前提。管理者没有平等观念,就不可能协调好人际关系;诚实守信,是指讲信用。守信用。这是协调人际关系的关键;利益平衡,利益不仅包括物质利益。而且包括精神利益,这是协调人际关系的基础;注意形象。形象是一种威信。一种吸引力、号召力,可以产生集体向心力。一个领导者的自我形象,会直接影响他对人际关系的处理。项目经理人际关系协调最重要的五种沟通技能是:人际关系沟通、陈述和公开演讲、冲突管理、协调和写作。

组织机构关系主要指协调项目经理部与承包商企业职能部门之间的关系。

组织关系主要解决项目组织内部的分工与配合问题,有纵向关系和横向关系。纵向关系,又分为对上级组织的关系和对下级组织的关系。横向关系。是指同级组织之间的关系。组织关系的协调应主要从以下几个方面进行:设置组织机构要以职能划分为基础:要明确每个机构的职责;通过制度明确各机构在工作中的相互关系;要建立信息沟通制度:制定工作流程图;要根据矛盾冲突的具体情况及时灵活地加以解决。避免冲突扩大化。

供求关系包括协调项目经理部与生产企业、承运商、施工分包商之间的关系。

供求关系的协调,包括项目实施过程中所需人力、技术、资金、设备、材料、信息等的供应。通过协调解决供求平衡问题。相关配合关系的协调。包括取得建设单位、设计单位、分包单位、供应单位、监理单位等在项目实施中的配合。达到同心协力的目的。

协作配合关系包括协调近外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与劳务作业层之间的关系。

项目外部的协调。

外部的协调包括两个方面:一是项目与近外层关系的协调,主要包括业主与施工单位、设计单位、供应单位、公共事业单位等参与单位的关系的协调。这些关系都是合同关系或买卖关系。应在平等的基础上进行协调。二是项目与远外层关系的协调,包括与政府部门、金融组织、现场周边单位的关系。这些关系的处理没有定式、协调更加困难。应按有关法规、公共关系准则和经济联系处理。

项目协调的特点：

协调的范围广。项目协调的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。其中，内部关系包括项目经理部内部关系、项目经理部与企业的关系、项目经理部与作业层的关系;近外层关系是指与项目部有直接和间接合同的关系，包括与建设单位、监理单位、设计单位、物资供应单位、分包单位以及银行、保险公司等之间的关系;外层关系是指与项目部虽无直接和间接合同关系，但却有着法律法规和社会公德等约束的关系，项目部与政府、交通、环保、卫生、绿化等部门的关系。通常情况下，近外层关系的协调是项目协调的重点。

协调的要素多。一是人际关系的协调，通常包括项目经理部内部人际关系的协调以及与关联单位的人际关系的协调，协调对象主要是相关工作结合的过程当中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。二是组织关系的协调，通常包括项目经理部与企业管理层以及与分包单位、劳务作业层之间的关系。三是供求关系协调，通常包括企业物资供应部门、建设单位物资供应部门与项目经理部之间的关系协调，各生产要素供需单位之间的协调。四是协作配合之间的关系协调，通常包括项目经理部内部各部门之间、上下级之间、管理层与作业层之间以及与各近外层协作单位之间的协调。五是约束关系的协调，通常包括项目经理部与远外层关系的协调，包括与有法律法规约束关系的各单位(如政府、环保、卫生、绿化、交通等)的关系协调，和与有合同约束关系的建设单位之间关系的协调。

协调的阶段性强。建设工程通常具有很强的阶段性，对于工程总承包项目通常可分为勘探、设计、采购、施工、运营等不同阶段，每个阶段又可以划分为若干时期，例如在施工阶段就可以分为准备期、施工期、收尾期等，在各个不同的时期，项目协调工作的内容是不一样的，协调的重点也是不同的。

协调的难度大。由于项目协调的性质多种多样，所涉及到的关系千头万绪，有项目与目标因素之间的协调;项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调;各专业技术方面的协调;各种管理方法、管理过程的协调;项目实施过程的协调;各种管理职能方面的协调;项目参与者之间的协调等，因而项目协调工作的难度比其他任何一种协调难度都大。

03容易出现的问题

项目部内部混乱。主要表现在：由于总体目标不明，各职能部门之间的兴趣和目标不同，有各自的打算和做法，有些甚至是对立的;由于缺乏沟通和必要的宣传，项目部内部士气不够，面对项目实施过程中遇到的一些挫折和危机，容易失去斗志;由于信息不畅、指挥不灵，项目实施过程中出现各种混乱现象，人们对合同、各种指令和责任书理解不一或不能理解，因而在实施过程中各自为政，使项目失控;项目部内部没有和谐的工作氛围，对工作没有应有的争执和讨论，人们不敢和不习惯将问题提出来讨论和研究，从而酿成隐患。

外部关系不顺。主要表现在：项目部的工作得不到建设单位、监理单位、设计单位等近外层关系单位的支持，有时甚至是对立的;项目经理部不召开协调会议或者在协调会议上不讨论重要的协调事务，而是偏离议题，或者是正常的协调会议经常被打断和干扰，达不到应有的效果;项目部内部、项目部与远外层、项目部与近外层三个层次之间的信息沟通不畅，以至于信息得不到正确传递，影响了项目的正常运作，甚至是相互之间产生一些抱怨;项目经理部得不到企业职能部门的支持，无法获得必需的资源和管理服务，与外界又不能进行正常的信息沟通，迫使项目经理部花费大量的时间和精力处理各种突发矛盾和问题，降低了工作效率。

04协调的作用

项目实施过程中的各种冲突、项目组织及参与者个体非理性的行为需要协调。冲突是项目不和谐、不协调的根本原因,要解决冲突,处理好这些关系。就需要协调。协调是管理的重要职能。其目的就是通过协商和沟通,取得一致,齐心协力,保证项目目标的实现。无论内部或外部的协调。都是非常重要的。有学者称协调为管理的本质。协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中。解决它们的界面问题,解决它们之间的不一致和矛盾,使系统结构均衡,使项目实施和运行过程顺利。

协调就是正确处理组织内外各种关系,为组织正常运转创造良好的条件和环境,促进组织目标的实现。其作用表现在:一是促使参与者个人目标与组织目标趋于一致,从而促进组织目标的实现。二是解决冲突,促进协作。人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间的矛盾冲突是不可避免的,并且这种矛盾和冲突如果积累下去就会由缓和变到激烈、由一般形式发展到极端形式。通过协调。可以很好地处理和利用冲突。发挥冲突的积极的作用。使部门之间、人与人之间能够相互协作与配合:三是提高项目组织效率。协调使组织各部门、各成员都能对自己在完成组织总目标中所需承担的角色、职责以及应提供的配合有明确的认识,使组织内所有力量都集中到实现组织目标上来,各个环节紧密衔接,各项活动和谐地进行。从而极大地提高组织的效率。

05项目协调的原则

守法是组织与协调工作的第一原则。必须在国家和北京市有关工程建设的法律、法规的许可范围内去协调、去工作。对于业主项目部，更应该严格遵守法律法规，只有这样，才能做好组织与协调工作。

目标一致原则。协调的目的是使组织成员充分理解组织的目标和任务,并使个人目标与组织目标相一致,从而促进组织总目标的实现;在工程建设中，应该注意质量、工期、投资、环境、安全的统一，不能有所偏废。协调与控制的目标是一致的，不能脱离建设目标去协调，同时要把工程的质量、工期、投资、环境、安全统一考虑，不能强调某一目标而忽视其他目标。

效率原则,协调的目的不是掩盖、抹杀问题,也不是“和稀泥”,而是通过发现问题、解决问题,使部门之间、人与人之间更好地分工、合作。从而提高组织效率;

责任明确原则,规定各部门、各岗位在完成组织总目标方面所应承担的工作和职责范围。同时,还要明确互相协作的责任,反对相互扯皮;

加强沟通原则。沟通是协调的杠杆,信息沟通越有效。发生误会、扯皮的可能性就越小,组织的协调性就越强,反之。组织的协调性也将越低。

维护公正原则。要站在项目的立场上，公平的处理每一个纠纷，一切以最大的项目利益为原则。做好组织与协调工作，就必须按照合同的规定，维护合同双方的利益。这样，最终才能维护好业主的利益。

06协调的方法

项目协调不仅涉及到要处理好人与人之间的关系,而且还要处理人与事、人与组织及组织之间等多方面的关系。作为项目的管理者。一个非常重要的任务就是使项目组织内的人际关系处于平衡状态。否则。就会产生不和谐的气氛。影响成员之间的协调,最终导致项目组织效率的下降。

理论上讲。协调工作并不十分复杂,只要我们在施工中能严格按照规章和规范要求做好每一项工作,就有可能不会出现上面所说的矛盾,至少会大大减少冲突发生的概率。但在实际工作中,由于上述人为的、技术上、管理上的因素。各专业之间存在的问题和矛盾是非常突出的。特别是施工过程中的协调工作,牵涉面广且又十分复杂。只有加强对各个层次、各任务组、各参与单位、全体参与者关系的协调。加强对各方面工作的协调。才有可能把各种冲突、隐患处理在萌芽状态。

项目实施过程中存在多方面的冲突,主要反映在组织协调、参与者行为的协调两大方面。管理协调的重心在于项目组织和参与者之间的沟通。项目协调工作依托项目组织,通过项目管理者的各项管理工作来实现。使用合适的协诃技术,可使矛盾者的各个方面居于统一体,解决它们的界面问题,解决它们之间的不一致和矛盾,使系统结构均衡,使项目实施和运行过程顺利。

项目经理处在这么错综复杂的多维动态博弈中间，怎样方能使自己在与任何一方的博弈中处于上风呢?

1、树立一种观念--内外和谐是做好一切工作的基础。构建和谐的工作环境是现代管理所提倡的一项重要原则。对于工程项目来说，由于建筑工程的特殊性，项目协调工作尤为重要。要通过学习和不断的教育，使项目部管理人员充分认识到协调工作的重要性：协调工作是做好其他一切工作的基础，没有和谐的工作环境什么事也做不成。

2、坚持一个方法--加强管理部门之间的沟通。项目协调最好的手段和方法就是沟通，沟通是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，事实证明也是最有效的一种手段。任何组织争执只有通过沟通才能实现，通过沟通不但可以解决各种协调问题，如技术、过程、逻辑、管理方法和程序中的矛盾、困难和不一致，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争执。对于项目来说，项目经理部内部沟通的效果是测定项目管理效果的最好尺度，项目目标能否成功实施，很大程度上取决于项目经理部能否成功地进行沟通，即能否成功地做好协调工作。

3、讲究一种艺术--科学地控制管理中的争执。协调要讲究技巧，特别是对于争执的处理更要讲究艺术，必须使争执得到有效的管理和控制。对于项目实施过程中出现的问题应多协商、少争执，通过详细的协商平衡和满足各方面的利益，从而达到项目目标的最优解决;通常情况下对于不影响项目管理大局的争执，应采取策略引导争执者或者说服双方向对方做适当妥协或非原则性让步，避免争执扩大化;对于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面形成利益互补或利益共同体，从而化解争执;对于利益冲突性大的争执或问题比较突出的争执，在协商和调解都无效的情况下，应及时交由上级领导裁决，或当机立断采取行政裁决的方式解决，或通过法律途径解决。另外，在必要的情况下，对于一些目标不明和方法难以确定的问题，有时需要有意识地引起争执，通过争执进行讨论和沟通，使认识一致从而得到最佳方案。

4、掌握一个原则--具体问题具体分析。在项目协调过程中必须坚持具体问题具体分析的原则，对于每一个需要协调的问题都必须先分清它的性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适、最有效的解决途径。如，对于内部人际关系的协调主要应依靠各项规章制度，通过做好思想政治工作、加强教育培训、提高人员素质等方法来实现;对于项目经理部与企业管理层之间的管理协调，应严格执行《项目管理目标责任书》;对于项目经理部与作业层之间关系的协调，应严格履行《劳务分包合同》和执行《项目管理实施规划》;对于项目经理部内部供求关系的协调，必须依靠编制和严格实施资源需求计划，并充分发挥物资供应部门调度系统和调度人员的作用，加强调度工作;对于项目经理部与建设单位和监理单位之间的协调，应以沟通为主，协调的目的是搞好协作，协调的依据是执行合同，协调的重点是资金问题、进度问题和质量问题。

5、突出一个重点--注重项目动态管理。项目的协调工作贯穿于项目管理的全过程，但是，由于工程项目的实施是分阶段实行的，项目各阶段所存在的问题都有所不同，因而在项目协调过程中还必须根据各阶段的实际情况抓好协调的重点，如在项目实施初期主要是进行供求关系的协调，项目后期的协调重点则是合同与法律法规约束关系的协调，这就要求协调工作应根据项目的推进，适时、准确地把握各种关系的发展，及时有效地进行沟通，化解各种矛盾、解决各种争执，从而提高项目运行的效率。

6、打好一个基础--着力提高管理人员素质。任何工作都是由人来完成的，人的素质决定了工作质量，项目协调工作也不例外。一方面要对项目部所有管理人员进行必要的培训和教育，使他们充分了解项目协调工作的重要性，掌握协调工作的方法和技巧;另一方面应在项目经理部配备专职的项目协调工作人员，并指定一名项目副经理专门负责此项工作，才能取得理想的效果。

特别是项目经理，在协调中不仅自身素质要硬，更要注意方法。取得信任。项目经理一定要清醒地认识到，自己的职业是来自各方的信任和委托。因此在项目建设过程中，项目经理能抛开私心私利，并以现代职业经理人的素质严格要求自己，就成了与各方协调，并取得信任的首要基础。

提升自己的品质。经理人其实也是商品，是商品就应讲究质量。有了良好的质量，就有了谈判的筹码，在博弈中就可能会处于上风。

借助另外干系人的力量增加自己的筹码。各干系人都不太清楚对手的真实情况，但项目经理人处于信息的中间点，因此信息相对完整些。这样，在协调时，可以利用对手信息不对称的缺陷，假借另外干系人的力量，增加自己在博弈中的筹码。记住，协调时尽量别让自己处于矛盾的另一方，要善于借力，要善于联合另外相关的一方来造势，这样，自己的筹码就会很重。

借力打力，以智斗勇。在很多场合，我们都能看到，谈判双方代表，一直要到谈判期限的最后几分钟才达成协议，有人说这是在斗耐力与意志，其实，清楚的人知道，这里斗的是心智。在项目协调中，也存在这样的情况。但不同的是，当项目经理与某一方协调时，他可以利用另外的几方干系人的要求和条件作为武器，而把自己当作传话人，不露半点锋芒。当他知道对手不可能为一点矛盾而放弃整个项目计划时，他就有了谈判最后几分钟的有利条件。

7、运用一个手段--加强项目的信息化管理。信息技术的发展为项目管理带来了新的手段和方法，在项目管理的所有要素中，项目协调工作最需要信息的支撑。因此，项目经理部必须充分利用现有的信息化技术，在项目部内部建立信息网络，确保所有需要协调的信息能够及时流通，使项目协调工作及时、高效，从而提高整个项目管理工作的效率和效益。

07协调技术

项目的协调系统是以项目组织为依托的一 个“无形”的系统,协调工作应该是全面地、有目的地、系统化地进行。协调系统的目的在于建立起广泛的协作体系。项目协调系统由协调的主体、项目协调技术、被协调对象、协调的内容等组成。并通过一定的组织形式和项目指挥方式实现。

协调技术主要应包括通报技术、沟通技术、协商技术、谈判技术和冲突处理技术五个方面。也包含激励等相关措施。

项目通报技术。项目实施过程中各参与单位之间、参与单位与其组织之间、组织与项目相关组织之间都要不断地通知、汇报、请示并报告项目的进展情况。这些活动可以统称为通报。承包商与业主之间通常要形成定期报告制度,及时通报工程的进展状况。同时。对工程实施中的各种特殊情况及其处理,应提出报告,特别对一些重大的事件。特别的困难或自己无法解决的问题。应呈具报告。使各方面了解并使问题得到解决。

项目实施中如何把工程情况通报给项目上层组织、相关组织及个人,是项目协调的重要内容。也是确保项目相关利益组织和个人满意的一项重要工作。每一个与项目相关的组织和个人需要得到有关工作进展的适当信息。缺乏信息,使得相关的组织和个人不能有效沟通。担心不能合理地使用有限的资源;信息过量,使相关的组织和个人淹没在大量不必要的资料之中,浪费时间。工程所需最低限度的通报,可以在合同或工作范围内确定。编制工程施工计划时就应当考虑到需要的各种通报及其性质、范围和频次。

项目沟通技术。对项目参与者的协调的关键在于不断的沟通。沟通是项目管理系统所进行的信息、意见、观点、思想、情感与愿望的传递和交换。并借以取得系统内部组织之间、上下级之间的相互了解和信任,从而形成良好的人际关系,产生强大的凝聚力,完成项目计划目标的活动。长期以来,由于人们认识上的问题。不重视项目的沟通问题,忽视了使各项目相关者满意。以及如何使他们满意的问题。人们仅将沟通看作一个信息过程,而忽视了它也是心理的和组织行为的过程。项目沟通中信息过程是表面的,而心理过程是内在的、实质性的。

项目协商技术。协商是为了解决某些事情而与他人商量、商议。协商的基础是项目计划和有关文件。项目经理为了解决工作范围、工作衡量标准、人员委派、三大目标协调实施等问题,必须经常与委托人、相关组织的负责人、职能经理、供货商和分包商以及内部人员等进行协商。在工程实施中,各方面的问题都需要协商。所以项目负责人必须懂得如何进行成功的协商。

项目谈判技术。随着项目实施的进展,项目组织经常需要同组织以外的个人或集体谈判。谈判是为了达到双方均可以接受的局面而采取的行动。旨在就彼此均认为很重要的问题。可能引发冲突的问题,需要合作才能得以解决的问题等达成协议。谈判通常是项目管理过程解决冲突的一种手段。这是因为工程项目需要的许多建设材料等产品要靠项目以外的人提供。谈判比协商的重要性或正式程度要高,或者说。谈判是更高一级的协商。

项目冲突处理技术。一项研究估计,一般的项目经理花费20%以上的时间用于处理冲突。冲突处理会影响项目组织的文化,影响项目实施。如果冲突能处理得当。它能极大地促进项目的工作。冲突能将问题及早暴露出来并引起团队成员的注意:冲突迫使项目团队寻求新的解决方法,培养队员的积极性和创造性,从而实现项目创新;它还能引发队员的讨论,形成一种民主氛围,从而促进项目团队的建设。正是在这样一个冲突的环境中,项目才能得以不断地发展和创新。冲突必须在实施过程中及时解决,如果处理不当,冲突会对项目团队产生不利影响。它能破坏沟通。人们不再相互讨论、交流信息;它会使成员不大愿意倾听或尊重别人的观点;它能破坏团队的团结,降低信任和开放度。

08项目经理在协调中的角色

跟很多项目管理者在一起交流时，说到项目经理的角色，最经常被使用的词就是“协调”，你如果去浏览很多项目经理的简历，在工作职责描述中通常都会用到“协调”这个字眼，那么，项目经理的角色究竟是不是协调呢?

是，肯定是，但不完全正确，“协调”不能表达项目经理最重要的职能“领导”。在英语中可能更容易区分“coordinate”和“Lead”的区别。“coordinate”自然就是一个中间人的角色，多指商量、迁就的意思，甚至暗含着部分妥协的意味，而“Lead”很明显就是核心，你是去组织、领导和驱动事情的发展。这样就显而易见了，项目经理在项目管理的工作中要去“Lead”而不是去“Coordinate”。

也就是说，项目经理的协调工作，更多的是体现组织和领导以及整合资源驱动各方力量向目标前进。

或许，这里面有文化差异的因素在里面，中国人是谦逊的、含蓄的文化，所以可能不太喜欢用“Lead”等有点张扬的词汇。但是假如你内心没有“Lead”的心态，而总是以协调、迁就、勉强的心态去做项目工作，必然不能达到理想的效果。我们知道，复杂的项目有许多职能部门的代表参与，各个环节环环相扣，紧密配合，资源和时间又是有限的，在这种情况下，必须要有项目经理的Leadership，来保证项目目标能按照计划来实现。

以两种情形来说明一下。

项目出现了问题，需要做决定，而项目成员意见分歧众说纷纭，你怎么办?

在项目管理中，有问题发生是很平常的事情，这时候往往大家意见不一致，开会时讨论挺激烈却往往是各执己见，甚至讨论时间长了跑题了都不知道。如果你去“协调Coordinate”，恐怕是很难的事情，因为大家虽然意见不一但应该还都是为项目考虑的，大家都有理，怎么办?项目经理是项目核心团队的核心，必须发挥leader的作用，你去引导大家把讨论集中到问题本身上，带领团队分析问题对时间、成本、质量、客户满意度等各方面的影响，领导团队去分析各种解决方案的利弊，最初最佳决定。团队成员都会贡献自己的想法，但比较大的决定往往都不愿意去做，项目经理作为主要的决策人，必须意识到，有时候做一个次优的但却及时的决定，比你花更长时间来制定一个最优决定更为重要和明智!但，这都不是一个“Coordinate”的态度能够做到的，作为一个项目经理，必须树立“Lead”的工作态度，越是在弱矩阵环境下，这种意识越显得尤其重要。

在项目管理文化不强的组织中，你可以表现的低调以避免别人的非议(高调做事、低调做人)，但内心中需要一个强大的“Lead”的意识，否则推动项目难上加难。项目管理者联盟

项目团队成员之间工作上出现了冲突，你怎么办?

这在实际的工作中也是常常碰到的，两个成员的工作出现了冲突，作为项目经理怎么办?如果你是以“Coordinate”的心态，自然想法设法让他们互相妥协，最终达到相对满意，好像问题就解决了。实则不然，冲突虽然表面上解决了，但是妥协的结果可能对项目的成果不是最优的。如果你本着“Lead”的心态，首先考虑的就应该是团队的整体成果也就是项目的成果受什么影响，你在处理时就冲着有利于项目成果的方向，而不是向着“和谐”的方向。

总之，要想真正做起项目经理的职责，“Lead”的工作观念是要牢固树立的，唯有这样才能带领团队取得更好的项目成果。

完成一个成功的项目，除了能承担基本职责外，项目经理还应具备一系列技能。应当懂得如何激励员上的士气，如何取得客户的信任;同时，他们还应具有坚强的领导能力、培养员上的能力、良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。工程项目管理中协调工作涉及方面多而且又琐碎，突出各专业协调对项目顺利实施的重要性，项目经理要加强这方而的管理，同时做好每一部分上作，才有可能把问题隐患消火在萌芽状态，保证圆满完成上程项目目标。

项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。  

建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。 

建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民工的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 

形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组目摩擦。 

建立公平、公正的考评上作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。

项目经理与企业管理层关系的协调。项目经理与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目目管理目标责任书”。项目经理受企业有关职能部、室的指导，既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业卞管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签词的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。 

项目经理部与发包人之间的协调。发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。 

项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给上作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。 

让发包人一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果竣上的工程。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是:使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预;项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所而临的压力，以及发包人对项目关注的焦点;尊重发包人，随时向发包人报告情况;加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。

项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地了顷听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥赞关组织成员。否则，会有严重损害整个上程实施效果的危险。

项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。

项目经理与监理机构关系的协调。项目经理应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊上艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书而材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避兔在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。 

项目经理部与设计单位关系的协调项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交上验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的上作，同时也争一取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设计，对设计与施上不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实;对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理上程师的职能，避兔正而冲突。

项目经理部与材料供应人关系的协调项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争一机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项日管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查巾场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应人签词供应合同，并力争一使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应有效利用价格机制和竞争一机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。 

项目经理与分包人关系的协调。项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的复杂化和扩大化。 

项目经理与其他单位关系的协调。项目经理部与其他公用部门有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理工程进行协调。

具体内容包括:要求作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍施上许可证，到劳动管理部门办理劳务人员就业证;办理企业安全资格认可证、安全施上许可证、项目经理安全生产资格证等手续;办理施上现场消防安全资格认可证，到交通管理部门办理通行证;到当地户籍部门办理劳务人员折住手续;到当地城市管理部门办理街适临建审批手续;到当地政府质量监督管理部门办理建设工程质量监督通知单等手续;到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图;配合环保部门做好施上现场的噪音检测上作;因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报市园林主管部门审批;大型项目施上或者在文物较密集地进行施工，项目经理应事先与市文物部门联系，在施上范围有可能理藏文物的地方进行文物调查或者勘察工作，若发现文物，应共同商定处理办法;持建设项目批准文件、地形图、建筑总平而图、用电量资料等到城市供电管理部门办理施上用电报装手续;自来水供水方案经城巾规划管理部门审查通过后，应在自来水管理部门办理报装手续，并委托其进行相关的施上图设计，同时应准备建设用地许可证、地形图、总平而图、基础平而图、施上许可证、供水方案批准文件等资料。 

项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共适德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的协调主要应以公共原则为主，在确保自己上作合法性的基础上，公平、公正地处理上作关系，提高上作效率。