老人的计谋

从前，有一个老人，每天下午都要被放学路过的小学生嘲笑，说他愚蠢、丑陋。一个周日，他想出了一个计谋，周一坐在门口的草地上和路过的小学生打招呼说，明天来这里嘲笑他的人，将获得1美元。周二，孩子们对着老人大呼小叫，果真得到了1美元，老人对孩子们说：“明天继续来，将给你们25美分“。想想25美分不算少，周三孩子们对着老人大呼小叫，老人给了他们25美分，并且对孩子们说：”明天继续来，将给你们1美分“。此时，神奇的事情发生了，孩子们嫌1美分太少，孩子们再也没来打扰老人了。

这虽然是一个故事，但类似的事情却经常在我们身边发生：孩子完成了作业，父母奖赏他一个小熊，下次再用小熊激励孩子们完成作业时，不起作用了；老板通过提高薪酬绩效激励员工，却发现用着用着效果不明显了；学生考试得了A，老师用棒棒糖奖赏学生，却发现学生的表现变差了。

为什么奖赏会失效？

被《时代周刊》描述为“可能是美国批判评分和考试等教育体制的人”，《财富》杂志称为”美国最猛烈批判金钱奖赏的人，艾尔菲·科恩(1957年10月15日-)，通过大量证据发现：在家庭教育、学校教育、工作中充斥着通过给糖果、表扬、打分数、薪酬激励等方式，激发人们做某事，但往往事与愿违。人们一旦由于外在动机去做某件事，他们就会丧失对这件事的兴趣，但在现实生活人们却依然乐此不疲的错误使用奖赏。

做这个就能得到那个？

如果把某件事定位另一件事的先决条件，即作为达到另一个目的的手段，那么它就会被认为是不太想要的。

在家庭、学校、工作中，我们总是使用奖赏来激励他人做某件事情，但奖赏并非想象中那么有效：

第一，奖赏和惩罚一样，如果被奖赏者认为得到奖赏过程自身行为被控制了（做了这个才能得到奖赏），奖赏就带有被惩罚的性质。另外，如果没有得到期望的奖赏，反而会让人感到不愉快。比如，向孩子承诺完成了作业就可以得到糖果，但完成后，却因为孩子打碎了玻璃，不给他糖果了，这种奖赏会降低孩子下次完成作业的动力。

第二，奖赏会在人际关系上制造分界线，不利于发挥集体的力量。比如，为了获得奖赏，展开不正当的竞争；本是团队共同才能完成的任务，却只给一个人奖赏，会破坏团队氛围。

第三，奖赏忽视了问题的原因。比如，小孩子晚上不睡觉，为了哄孩子睡觉，承诺给他买新的玩具。但，你却并没有分析为什么孩子没有睡觉，可能是想陪你一会儿，孩子需要的并不是玩具的奖赏。再比如，最近员工的工作状态不好，你直接提出完成项目后加薪，可员工需要的并不是加薪，可能是更多的权限。

第四，奖赏会阻碍专注做事。一旦一件事情和金钱、物品、被夸奖等奖赏挂钩，被奖赏者原来出于兴趣做的事情，变成为了获得更多奖赏而去做事情。做事情的创造性、内在动力下降了，做事的质量也下滑了。

对于简单、枯燥且重复的事情，通过奖赏能够提高人们做某事的动力，但并不意味着通过奖赏让人们去做那些不太感兴趣的事情，是最优解法：

• 奖赏激发的是人们做事的外在动力，几乎总是降低创造性。当任务无趣时，心理上是排斥做这件事情的，而奖赏带来的感受时“为了得到奖赏，我不得不做这件事，即使我不刚兴趣”，会产生被奖赏控制的感觉。

• 奖赏会促使人们关注某件事“怎么做”，而非“为什么”。通过奖赏激发学生学习兴趣时，会强化学生认为“学习是为了获得奖赏”，“学习是为父母和老师而学”的观念，这样的教育体制培养出来的学生，往往不知道自己真正对什么感兴趣。

• 激发人们做某件不感兴趣的事，奖赏并非唯一选择。可以想办法把这件事变得有趣；给予人们完成这件事情更多的自主权；诉说这件事情的长期价值和对其他目标的贡献。

表扬一定是对的？

为什么一些孩子受到表扬后，成绩反而降低了？员工受到表扬后，表现反而变差了？

第一，当一个人完成一件并不怎么难的事情受到表扬时，被表扬者会认为他不够聪明才受到奖赏。这会导致在进行较难任务时，缺乏信心，影响完成任务的恒心和热情。

第二，增加要符合表扬者期望的压力。这种压力会让人更加在意自己（心里想万一失败了怎么办），关注焦点并非在完成任务上，抑制积极性和创造性。

第三，表扬会使被表扬者为了避免可能失败的风险而选择更简单的任务，以一直得到表扬（心里想希望一直得到奖赏）。比如，被表扬的学生害怕失败而避免做更难的任务。

第四，损害内在动力。受表扬者得到的表扬诸如（干得好，你很有创意，你非常努力等），却得不到任务的具体反馈，往往损坏做事的主动性和创造性。

当表扬有了显著性、控制性、被期待的特征时，会降低人们对所做之事的兴趣。显著性指受到表扬像实物那样明显，抑制性指被表扬者感到表扬控制了行为，被期待指完成任务前期待被表扬。

正如科恩在《奖励的恶果》中所提：

表扬的目的是什么？正如滥用奖赏一样，真正重要的是，受益的不是接受者而是给予者。如果我们表扬别人，他们很可能会做我们所欲之事，这本身不仅对我们有利，而且还赋予我们权利感。受到表扬的人也会更喜欢我们，这又是一大诱惑。各种口头奖赏让人感觉受到控制，使人依赖别人的赞同，一般已证明与其他外在动机具有相同的破坏力。

对此，我们可以通过下面的方式表扬：

表扬时对事不对人。“你这件事情做得太棒啦，把我们以往没有解决供应商难题都解决了，你是怎么做到的，能和我们分享一下么？”

表扬尽可能具体。“你那天主动和叔叔打招呼，叔叔和你都感到很开心，你懂礼貌啦”

避免设置出竞争的表扬。避免使用“你是班里最好的”，“是部门里最好的”，“是这几个人中最好的”。

反思奖赏

奖赏对谁有效？奖赏对缺乏自主意识的人有效，比如动物、孩子、被收容的成年人，因为他们一直处于一种被需要的状态。

奖赏的效果能持续多久？奖赏的效果并不如想象中那么持久。通过奖赏导致的行为改变，往往需要源源不断的奖赏维持。比如，孩子干家务了，就奖赏TA棒棒糖，多奖赏几次棒棒糖，孩子对此腻了，就不会有行动动力了。

奖赏究竟对什么有效？我们潜意识里认为奖赏可以改变人们的行为，但却并没有深入思考被奖赏者在想什么？感觉到了什么？有什么期望和意愿。通常，奖赏对那些简单重复、不需要动脑的任务有效。但，会导致为了得到奖赏而行动，做事质量下降，缺乏创造性。在下面两个条件下，反而是有害的：被奖赏对象对任务本身感兴趣；需要解决的问题复杂，解决步骤不清晰。

奖赏失效很大程度上，是破坏了人类的核心动机之一——自主。自主（autonomy)是指个体对自由、环境控制和自由选择的需要，每个人都希望增强学习、工作及生活的自主能力。对生活中各方面控制越多，越能够感到自主感。比如工作中自主做事越多，越感到效率高；生活中有更多选择，越感到自主和幸福。

得当的奖赏能够激发人们做事情的内在动力和创造性，坏的奖赏会让做事的外在动力占主导。我们可以尝试用以下方法进行奖赏：

使奖赏尽可能的和任务相似：比如孩子看完了一本书，可以考虑奖赏他看另外一本书。学生完成了某堂课，可以奖赏学习的优惠券。

最小化奖赏：把奖赏变小，不要让奖赏控制（成为）做某件事的唯一动力。

保护内在动力：对完成任务的过程给予反馈，让任务变得有趣，给予做事的自主权，而非”做这个就可以得到那个“。

先谈钱在忘掉钱

先来看一下，员工在什么情况下，更加关注绩效薪酬。多项针对员工在工作中最看重什么的研究表明，优厚的工资或金钱并不排在第一位，员工更在乎的是工作的意义，成长性，与同事的人际关系。当一项工作很枯燥、重复，或者员工不能获得成长性，或者感到受到控制，无法自主完成工作时，他会把注意力放在挣的钱上。

此外，不恰当激励（钱、福利等），会让员工认为做某件事情，是为了获得金钱，钱越多，越拼命。这会损坏员工做事的内在动机，他会认为完成某个任务是为了获得金钱，这样的心理状态，无法做出卓越的成果。

绩效薪酬的一个默认假设是，“有功之人必定会得到奖赏”，这个观点深层次的假设是“有功之人就应该得到奖赏”，这等价于“没有得到奖赏则没有功”，这显然是不对。

在制定绩效薪酬时，有一条原则：慷慨而公平的支付报酬，尽量确保不要让人们觉得受到了剥削，然后竭尽全力的帮助他们忘记金钱。这条原则包含两个方面：

尽量确保不要让人们觉得受到了剥削。1）关注员工得到报酬时的感受，让其觉得报酬达到了期望值；2）公平的薪酬评价体系，避免员工之间产生“我做了这么多，却没有XX拿到的钱多”的心理；3）给予一些小福利，福利虽小，却能够提升员工幸福感。

尽全力的帮助他们忘记金钱。1）工作中给予自主权，管理者对结果控制，而非过多干预完成细节；2）提供有挑战的工作，工作中让员工感到flow；3）给予员工清晰的晋升通道，知道前进方向，此处最重要的是有反馈机制；4）提供成长机会，让员工在工作中能提升能力并发挥所长；5）发挥团队价值，营造归属感。

End.