--情感型：我们都是好兄弟

文化没有好坏之分，在“企业文化的四种类型（一）”里面提到的情感型、目标型、共生型和松散型文化，都有非常成功的企业或组织发展的案例。但是每种企业文化都有正面和负面两个形态，无疑，只要是负面形态的文化，必然会对组织造成危害。因此，企业文化虽然有四种类型，但是有八种形态，可以称之为企业文化的“四型八态模型”

正面的“情感型”文化对几乎所有随遇而安的人来说都是天堂，当然，如果你是强者，立志于做一番宏图伟业的话，请开门向左走，不送。这种企业文化显得是那么美好而仁慈，它的优点是不胜枚举的：

一、员工对企业组织有强烈的归属感，对同事有强烈的认同感，形成一种强大的凝聚力，使得企业发展成为顺水行舟、合乎自然的事情；

二、除了工作上的协作性和团结性，“情感型”文化还促使员工之间的学习，尤其是一些“隐性”知识的交流，是其他文化所不能比拟的。

三、在这里，所有的规章制度都可以弹性解释，公司变革、调整可能会在“笑谈”中解决。管理和交流通常是以一种分正式的方式处理，可能局外人还没有弄明白，一些事情就解决了，这里面默契很重要。

四、对于完成一些长期的、复杂的和困难的任务（比如创新性药物的研发，一般需要3-8年），情感型文化具有特殊的优势。

当企业规模变大，人员增多，这种情感联系的维系就会变得困难，如果不加以管理，就很容易滑向负面型。一般，一个组织中小道消息开始流传、流言蜚语密布、小圈子文化盛行的时候，就证明其文化已转向负面型了。“负面情感型”文化主要表现为：

一、容忍低绩效。一个表现不佳的员工会继续留在组织里，因此导致组织绩效整体不佳。

二、容忍低绩效的进一步发展，就是会把优秀的员工排挤掉。因为优秀的员工在情感型组织中会付出更多而获得不足。

三、工作只在意动机而不在意结果，即使员工犯错，只要其“动机”或者是“初衷”是好的，一般会获得原谅。这导致能力不足员工有诸多借口，可以逃避惩罚。

四、情感连接难以转化成高度合作。虽然情感联系较强，但这种情感联系没有成功的转化为高效合作。

五、结党营私、损公肥私的现象开始出现并蔓延。

作为立志于打造“情感型”文化的领导者，主要的手段包括：

一是创造各种让员工能进行非正式交流沟通的氛围和条件。在苹果新大厦建设期间，除了把办公楼建成环形的、中庭布置有咖啡座、休息间等措施外，乔布斯还有一个很极端的要求，就是只在一楼建个大卫生间。目的是要求大家走出来，多交流沟通，刺激创造力。当然，在员工-尤其是女员工的一致反对下，这个设计没有实现。

二是多利用一些仪式性的东西去感染员工。很多企业还保留有过去的拜师规矩，组织规模浩大的、隆重的拜师仪式等等，也是一种打造情感型文化的利器。

三是领导人需要有较好的沟通技巧，能够在任何场合，与任何层级的人员进行交流，并展示情感充沛的一面。在“情感型”文化里，一般领导人是致力于被“喜欢”而不是被“尊敬”。

四是组织尽量多的正式或非正式会议，让员工有充分表达意见的机会。当然，要有适当的措施来防止会议泛滥、低效或无效。

对于“情感型”文化的维护者和管理者来说，如何防止文化转向负面是个重要的课题。一般，需要消除负面文化的产生因素，并积极做好正面文化的导向。比如，对于企业中出现的大量“八卦谣言和阴谋诡计”，要及时的找出谣言的发源地，对抗造谣者，并尽最大可能使信息透明化；对于企业中“小党派、小圈子”现象，要适当的做出一些工作内容调整和工作地点的转移，以防微杜渐；对于员工中出现“讽刺产品”，对公司产品不满的现象，要不断宣传颂扬公司产品品质，让员工使用产品，并欢迎他们提出有建设性的改良建议等等。

 “情感型”文化往往出现在一些新创公司中。这些新成立的公司以情感联系为纽带，激发成员工作干劲，把企业逐渐做大做强。当企业规模做到一定程度，人员数量增多，这种情感型的联系会逐渐减弱，这时如果不进行有意识的改造和提升，有可能会滑落到负面的“情感型”文化里去，企业的发展就会受到阻滞。而对企业的改造就是逐渐增加“目标型”文化的因素，成功的话，能够形成“共生型”文化，企业由此会跳上一个新的台阶。

当然，也不乏大组织大企业具备“情感型”文化的特质，比如中石油中石化这两桶油，以及最大的“情感型”组织-公务员组织。大部分国企会滞留在“情感型”文化的主要原因是：资源充足，没有生存压力。公务员组织是典型-目前来说没有什么能威胁到他们的存在。一个局、委或下面某处室负责人到办公室想的第一件事，就是“我今天得联系联系谁，怎么在有关领导那里表现一把”，而不会想“我手头还有什么工作没有做完，还有什么目标没有达成”。在这个组织里，没有能力照样朝九晚五、工资照发奖金照拿，要想提升光有成绩不行还得看朝中是否有人，因此，从这些方面看，这是一个“负面情感型”组织的标本啊。