清明节是由寒食节演变而来的，而寒食节却缘起于一个感人至深的故事...希望大家看完这个故事，都能从中受益，领略其中的管理之道。
首先我们要追溯到春秋时期，故事的内容大概是这样的：
春秋时期，晋公子重耳为逃避迫害而流亡国外，流亡途中，在一处渺无人烟的地方，又累又饿，再也无力站起来。
随臣找了半天也找不到一点吃的，正在大家万分焦急的时候，随臣介子推走到僻静处，从自己的大腿上割下了一块肉，煮了一碗肉汤让公子喝了，重耳渐渐恢复了精神，当重耳发现肉是介子推自己腿割下的时候，流下了眼泪。
九年后，重耳做了国君，也就是历史上的晋文公。即位后文公重重赏了当初伴随他流亡的功臣，唯独忘了介子推。
很多人为介子推鸣不平，劝他面君讨赏，然而介子推最鄙视那些争功讨赏的人。他打好行装，同母亲悄悄的到绵山隐居去了。
晋文公听说后，羞愧莫及，亲自带人去请介子推，然而介子推已离家去了绵山。绵山山高路险，树木茂密，找寻两个人谈何容易，有人献计，从三面火烧绵山，逼出介子推。
大火烧遍绵山，却没见介子推的身影，火熄后，人们才发现背着老母亲的介子推已坐在一棵老柳树下死了。
晋文公见状，恸哭。装殓时，从树洞里发现一血书，上写道：“割肉奉君尽丹心，但愿主公常清明。”为纪念介子推，晋文公下令将这一天定为“寒食节”。
第二年晋文公率众臣登山祭奠，发现老柳树死而复活，便赐老柳树为”清明柳“，并晓谕天下，于是又把寒食节的后一天定为“清明节”。
当读完以上故事内容，有几点值得我们去思考和探索：
人是企业最重要的资产。管理者必须尊重每一个员工。尊重并不单单是一种礼貌的要求，更重要的是基于这样一个理念：员工才是企业真正的主人。
首先，要确保做正确的事，同时要有战略耐心，同时有组织协同，确保力出一孔。
今天我们作为知识工作者和过去的制造业工人有很大的区别，最重要的区别就在于一个看起来似乎很具有挑战性的判断：过去的工人可能更多关注的是正确的做事情，但是对你来说，最重要的是做正确的事情。
如我们当下的疫情工作的开展，任何一个疫区公共服务机构领导者面对目前巨大的挑战，需要从过去按部就班的工作和流程中脱离出来，能够快速做出决策，把资源、精力投入到真正正确的事情上面，才能够更好的发挥效果，作出正确的决策和行动。
因此，在今天的知识社会当中，知识工作者跟一般的工人最大的区别就是知识工作者更多要考虑做正确的事情，但是原来的一线工人更多考虑的是正确的做事情，这二者是截然不同的。
如今社会的工作者存在和处于不同的组织当中。这种组织仿佛一个囚笼，管着大师德鲁克提出了这种囚笼的四个典型特征：
1）我们在公司中不属于自己
想象一下，当你每天到了公司以后，都有无数的人会过来找你，包括你的上级、平级、下级。
然后，你终于静下心来说，处理一下我计划当中一些重要的事，上司一个电话打过来，请你到他办公室，这样一个小时，至少半个小时就过去了，时间很快就流逝。在公司内部的行政流程和内部日常中，我们消耗了过多的时间和精力。
2）忙碌中潜藏的低效
在公司当中，会面临很多繁复的事务，每个人被这些事务推着向前走，看似游刃有余在诸多事务中间，但这恰恰是低效的危险的症状。
在日常工作当中不能够打破现状，被事情推着走，你的工作注定非常忙碌，但是没有什么成效。
3）价值产出与专业工作之间的关系
在大部分情况下，我们最终成果的产出需要周围同事或者相关者的配合和使用才能实现。
举例，财务部门的工作是做财务分析、做分析报表，他的报表很显然不是组织的产出，顾客不会因为他报表做的很好就愿意为公司买单，事实上，他的报表做出来是为了业务部门去看的。
所以，不同的部门，不同的专业，不同的职位都有自己工作的重心，都有自己的专业，都有自己的兴趣爱好。所以在组织内部，让大家协同起来，最终为客户创造价值。
4）缺乏对外部环境变化的觉察
当我们进入一个组织中，就会越来越局限于其中，但是，一个管理者如果只是把所有的眼光放在自己手头和自己职能内部的事情的时候，这个组织的产出是非常有限的。
德鲁克说卓有成效的管理者要能够扬人之长，敬人之长，用人之长。
美国南北战争时，林肯总统任命格兰特将军为总司令。有人告诉他格兰特十分喜欢喝酒，难以当此大任。林肯却说：“如果我知道他喜欢什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯重用格兰特，事实证明格兰特的指挥和卓越战绩，扭转了颓势。
这也说明了林肯的用人政策，是求其人能发挥所长，而不是追求一个“完人”。
德鲁克还提醒我们用人之长，不仅是要用好下属的长处，也要用好上司的长处。
作为下属我们非常容易看到老板的缺点，西方有一句俗语，说如果我们希望看穿一个人的缺点，有两种方式，一种跟他结婚，第二种为他工作。
当我们说领导上司的时候，潜台词是上司是有问题的，我们想要改变他。其实当我们这样想的时候，我们跟那些特别想要改变下属的上司是没有任何区别的。可能我这样讲冒犯了你，但必须承认这是事实。
所以，德鲁克说管理上司只有一个秘诀，就是要认识到他也是普通人，所以要能够去认清和帮助他发挥他的长处，只有这样你才能够跟上司之间形成良好的合作关系，有效向上管理，从而实现跃升。
古人云：“士之为人，当理不避其难，临患忘利，遗生行义，视死如归。”
意思是说有的人在做事的时候，坚持科学和真理而不回避危难，面临祸患时可以抛弃个人私利，宁愿舍弃生命也要坚守正义，达到视死如归的程度。
对于想建功立业的领导者而言，你是否想要这样的人才？所谓“人主之欲大立功名者，不可不务求此人也。”正是基于这样的分析，才有了最初的那一句话：贤主劳于求人，而佚于治事。
反观我们管理者最更重要的能力就是识人用人的能力。放下个人的用人“有色眼镜”，做好一个管理者必须坚守管理之道：知人善用、使青出于蓝。
首先是知人善用。今天在带团队过程中,要用人之长,补事之短。你发现,今天我问你有什么缺点?你会很快的告诉你有什么缺点。但如果我今天问你有什么优点呢?你得想三五分钟才能说出你的优点。所以作为管理者这方面一定要注意,今天带团队是要去发挥员工优势的,至于他的劣势在过程中不断的弥补就好了,再发现再弥补。
其次使青出于蓝,也就是超越伯乐。我一直相信伯乐是发现人才的,发现千里马的。我们作为一个管理者定要超越伯乐,要学会成就员工。做了将近十年的管理,我最大的感触其实就是两个短语:拿结果和培养人。首先要不断的去定目标、追过程、拿结果,再有就是去全力以赴地培养人。从员工到管理者转型中,很容易出现的一个问题就是根本不懂得培养人,不仅是不懂得培养人,而且有时还会剥夺员工的成长。作为管理者,只有在过程中不断的去培育人,自己才能够获得成就,也就是借假修真、成人达己。
英国思想家斯穆勒在《论自由》中雄辩有力，掷地有声，他认为即使那些最糟糕的反面意见也能够让我们正面的意见变得更加光明，更加有力，得到了磨炼，我们不应该去放弃它。
管理者进入公司之后，要能够做出有效的判断，要清楚哪些事情做了以后，对于目标的达成，对于公司长期的发展是有影响的，其中蕴含的就是选择和决策的问题。
首先需要提高对自我的觉察，看到内心的想法和假设。
要想做出有效的决策，不是要忙着收集事实，而是要能够提高对自我的觉察，要看到自己内心深处隐藏的一些想法和假设。比如武汉发生的疫情，网络上出现各路声音，每个人都会举证出一些证据佐证自己的观点，与自己内心预设不相符的信息，很多人并不能看到。
第二点则是我们的决策原则：如果没有不同意见，就不做决策。很多决策是在很多都对的决策中慎重选择，很多方案都是完美的，但更重要的是要在完美的东西中作出决定。
德鲁克说决策并不是在对的方案和错的方案中做出选择，决策可能是在都正确的方案当中做出艰难的、慎重的选择。所以，方案没有绝对的好坏之分，可能很多方案都是既有优点，又有缺点，这时候才是真正的考验你决策能力的时候。
真正重要的决策可能都不是在一片掌声当中通过的，很多时候都是非常艰难的一个过程，甚至是领导者力排众议的一个结果，所以这才是决策的本质。正如清明节故事典故中，晋文公带人去请介子推，听了献计，从三面火烧绵山，逼出介子推的决策。试想，如有当时有不同的声音与意见，结果会不会是不一样呢？如果没有不同的意见，就说明我们对这个事情的认知实际上是非常肤浅的。
其次优秀的领导者要接纳和包容。
人无完人，人才不仅仅有品格，也有个性。如果只看到人才的能力水平和品格，而看不到他们的个性，就很容易造成误会甚至彼此伤害。晋文公在介子推的管理上，就是忽略了人才中的“个性”的洞察，所以说对人才个性的接纳和对人才缺点的包容，才是对管理者个人修养和领导能力的真正考验。
最后，希望每一个管理者都能以此镜鉴。
每个人被上帝造出来以后，天生都不是为了工作的，一个管理者必须要看到带的是一个有机的团队，考虑的就是能不能把每个人的长处都能够发挥出来。
如果失去了对人的尊重，开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。
清明节典故之思-做正确的事，识别并用好高潜人才，有效决策。
有所成就的人，都从最重要的事情做起。而且，一次只做一件事情。
你选择哪个呢？
勤学如春起之苗，不见其增，日有多长。
我是晏子出刀，希望今天的内容，能让你有所启发。
