第3章 多样化的培训方式

3.1 强调日常学习与积累

员工在日常工作和生活中应加强自我学习和自我培训的意识，利用空余时间提升自己。

3.1.1 深入实践，总结经验

华为最大的浪费就是经验的浪费

希望华为员工丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。

我们要造就一批业精于勤，行成于思，有真正动手能力、管理能力的干部。

只有多读书，普通员工才能从“二等兵”晋升为“将军”，才能更好地领导团队

华为在内部设立了导师制，大力提倡华为员工保持开放的心态，积极向自己的导师学习。任正非曾对华为员工说：“每个人都必须开放自己，善于与人合作，借助他人的经验，那么进步就会很快。

一个人在职业成长的道路上，要有向强者学习的心胸，只有认清自己的缺点，学习别人的优点，才能促进自身不断地进步

华为在内部设立了任职资格管理体系

3.2 面对面授课与互动学习

最为常见和传统的教学方式是讲授式教学，又称讲演式教学

第一，讲师一次讲课可以面向许多学员，能够比较快速、便捷地将知识传授给大量学员；

第二，讲授的内容，经过讲师对核心知识点的提炼，通常是高度凝练的，要点明确、逻辑缜密，便于学员进行记忆。

7%的信息由语言传播，55%的信息由面部表情及身体姿势等肢体语言传播，可见肢体语言的作用之大。这种效果是书本自学、远程语音、录像教学等方式很难达到的。

正因为传统的讲授式教学存在这些缺陷，所以对于企业的培训而言，要将培训的内容有效地传授给学员，就必须考虑到学员的学习能力，打造多样化的授课形式。

角色扮演是一种情景模拟活动，参与者需要扮演特定的角色，并模拟真实的工作环境，需要采取各种各样的行为，去完成不同的任务。

然后将案例制作成沙盘演练的课程，包括项目经营沙盘、市场经营沙盘等。在课堂上，由讲师引导学员对案例进行模拟，从而提高他们对管理情境的认知度。

3.3 打造多样化的交流场景

干部要聚焦自己的核心价值，以高度的责任心去履行自己的职责。

案例教学法是一种相当具体而直观的教学方式，讲师通过选择具有代表意义的典型案例进行研究，对案例中的管理行为进行具体分析、解剖，吸收企业在运营过程中的成功实践经验，找出需要注意的事项和需要避开的雷区。案例教学法是一种非常有效的方法，它的特点在于开放式和互动式，所有人都能平等地参与进来，阐述自己的意见。

案例教学要深入剖析案例，案例是从实践中产生的，而实践是最好的老师。

哈佛大学的MBA（工商管理类硕士研究生学位）之所以出名，就是因为他们的案例教学办得很好。

华为大学研究与发展部，请导演用华为的真实案例拍摄了一部微电影《为者·夜山》，这可以说是华为内部的一大创举。因为一般而言，案例教学多以文字资料或者文图结合的方式呈现，用电影的方式呈现案例，并进行案例教学，这可谓是一次积极有益的尝试。

，案例教学内容要根据实际业务需要去“裁剪”，要坚持实战实用的理念，为一线的生产服务，也就是说，案例教学不能过于高深，过于理论化，而是应该贴近实际，让所有人都能理解和参与进来。

联想创始人柳传志说：“所谓复盘，就是一件事情做完了以后，会有做成功了和没做成功两种情况，尤其是没做成功的，就需要我们坐下来，将这件事情我们预先是怎么设定的、中间出了什么问题、为什么做不到这个过程要理一遍，之后下次再做的时候，自然这次的经验教训就吸取了。”

案例教学与项目复盘实际上是互相补充的关系，项目复盘是“吾日三省吾身”，而案例教学则可以说是“他山之石可以攻玉”。复盘就是从经验中学习，华为、万达、阿里巴巴、谷歌等企业都在使用这种方法。

3.4 建设自主学习IT系统

项目之初要策划，项目交付后要复盘，这样一来，员工才能进步得更快，多次复盘之后还可以建立模型，在华为大学进行推广学习。

高效的学习工具与技术对于企业培训的作用不言而喻，亚洲开发银行知识管理总监奥利维尔·塞拉特曾说：“要打造学习型组织，就必须明智地利用先进的信息技术，才能使学员更快、更好地学习，才能提升学习的速度和精确度。

“工欲善其事，必先利其器”

3.5 经验沉淀与管理系统支持

随着学习资源的大幅度增多，从海量的数据中找到适合使用者的学习资源是非常困难的

华为很早就建立了案例库，不同部门有各自的案例

但随着华为的发展壮大，华为也认识到，需要建设一个统一的案例库。当然各部门的案例库可以作为部门内部的资料，而公司统一的案例库对于整个公司来说是经验的沉淀，需要从公司的层面上去推动，需要不断地保持迭代

任正非要求华为大学要对案例进行整理，将同一个案例整合起来，学习者就能更全面地对案例进行认识和学习了。

同时任正非还指出，案例“滚动”的过程是不断优化和新陈代谢的过程，那是否需要有个数据库保存删掉的文档呢？他认为没有必要，因为在前进的过程中，华为只需要吸收有用的经验，而不需要背上一个沉重的包袱。华为要面对明天，所以不需要“博物馆”

无论华为员工在哪个国家、哪个地区，既可以查看相关案例库的内容，也可以自己上传案例

华为的项目管理培训充分利用了慕课这一崭新的课程形式

不管是学习管理平台还是慕课，目的都只有一个，为组织提供优质的在线学习平台，让组织成员能够享受到多样化的学习服务

第4章 新员工转身计划

培训很重要，它是贯彻公司战略意图、推动管理进步和培养干部的重要手段，是华为通向未来的重要阶梯。华为员工要充分利用这个“大平台”，努力学习先进的科学技术、管理技能、科学的思维方法和工作方法。培训是他们走向成功的阶梯

4.1 新员工入职引导与岗前培训

既有功成名就想出去自己成就一番事业的高级人才，也有由于绩效考核不佳被“末位淘汰”的人员

对他们进行未来岗位情况的介绍，提出岗位知识学习的要求等，为他们顺利走向岗位做好准备

有人曾经提出疑问，华为花这么多时间和精力去给新员工培训，还不如直接从社会上招聘来得省时省力呢。

我们宁可自己拿出培训费来进行培训也比从社会上没有目标招聘来得强

新员工培训大致分为三个部分：大队训练营、岗前培训和岗位培训。

大队训练营主要是给新员工宣讲华为的企业文化、核心价值观和规章制度，让他们对华为有更深入的了解

，员工只有真正从内心认同华为文化，才能把工作做到极致，才能真正为华为创造价值

华为新员工在进入公司后，都必须进行半个月的军训，并学习华为的企业文化，通过这种方式来培养规则意识。华为新员工培训纪律中有一条：“皮带、西裤、衬衫、领带，一个都不能少！”

早期的新员工培训是由任正非亲自来抓的，新员工的见面座谈会，任正非不仅会亲自参加，还会与新员工进行交流，就连新员工的培训教材也是任正非亲自审定的，每个新员工都会收到一篇任正非写的文章——《致新员工书》

“新员工培训最重要的目的，不是约束大家的行动自由，而是希望大家了解和认同华为的核心价值观‘以客户为中心、以奋斗者为本、坚持自我批判、长期艰苦奋斗’，大家在今后实际工作中会有更深刻的体会。”

针对员工的级别及类别，华为大学也制订了不同的培训计划，为每位员工的事业发展提供了有力的帮助

“所谓全封闭、半军事化训练，真的非常紧张

这种培训真不亚于大学时的军训，但绝不仅是军训，因为学员既要参加军事锻炼，又要学习课本知识，还要进行课外实践活动，每天的实践活动是和课程内容密切相关的。而且我们每天早晨6点的跑操是必须要完成的，还有其他的训练，如仰卧起坐每天20个、俯卧撑每天20个，等等。

部门的骨干，课程内容很多，但文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等方面的内容；其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等

4.2 新员工岗位学习与实践

一是中国还未建立起优质的外部劳动力市场，企业不能完全依赖市场去解决问题；二是中国的教育未能与企业很好的对接，刚毕业的大学生上手的能力还很弱，需要培训；三是信息技术更替周期太快，老员工也要不断地“充电”。因此，华为每天花费在员工培训上的费用是巨额的，甚至相当于一些中小企业一年的收入。

华为根据不同部门的特点，给新员工安排了不同的培训课程，所学的内容自然也是各有不同

进入岗位培训阶段，华为就开始给新员工安排思想导师和导师了。

思想导师一般负责整个部门的新员工引导工作，他们经验丰富，可以利用自己的经验或者能力化解新员工初入职场或进入新环境时的各种问题，而导师则是一对一辅导新员工，主要是让新员工更快地了解自己的工作职责和任务，并且给他们传授一定的经验。

当每一位新员工都清楚地了解自己即将开始的工作职责和任务之后，他们就会对接下来所接受的专业知识与技能的培训有着更清楚的认识

实际上，华为的培训体系一直在不断变革、不断优化，培训指导思想也在随之进行调整，以满足公司业务发展的需要。近几年来，华为已经逐步减小了授课式培训所占的比重，更加强调“实践出真知”的理念。

4.3 新员工转正综合评价

为了使新员工能够重视新员工培训项目，在新员工培训结束时，华为特意设置了转正答辩阶段。新员工只有通过了转正答辩，才能正式走上工作岗位。从开始培训到转正答辩，华为的培训体系形成了一个闭环。

在培训结束后，写一篇个人成长总结，对培训期间学习、工作的心得体会进行总结。

在答辩会上用15分钟的时间介绍培训过程中学习、工作的情况及取得的成果。

D档表示未通过，将被解除劳动合同。另外，员工答辩成绩的档次还跟薪资水平直接相关，答辩中拿到A档的员工在转正后能够得到调整薪资的机会

转正答辩活动，不仅能够对员工的基本工作能力和所掌握的技能进行有效的检验，同时华为也是以这样一种方式告诉每一位员工，让他们知道新员工的入职培训并非走走过场，而是极其重要的。

4.4 推行导师制，提升新员工素质

华为推行导师制便是为了帮助员工消除隔阂和障碍，使他们更快地融入华为，顺利实现转身。

在帮助新员工方面起着非常重要的作用。

一是绩效必须要好，二是充分认可华为文化。

华为对导师也有相应的激励政策：一是晋升机制，规定凡是没有担任过导师的人，不能得到提拔；二是给予导师补贴；三是开展年度“优秀导师”评选及导师和新员工的“一对红”评选活动，并在公司年会上进行隆重表彰。这些措施，激发了老员工担任导师的积极性和带好新员工的责任感。

在华为内部，广泛流传着这样一句话，“好的主管都是从优秀思想导师做起来的”，能带好一个徒弟，自然就可以带好许多徒弟，然后就可以带好一个团队。华为通过推行“导师制”，不仅大大缩短了干部与新员工的“磨合期”，让新员工迅速适应了新岗位，同时也拉近了干部和员工之间的距

华为非常强调以老带新，即借助“导师制”，将相关岗位需要的能力传授给新员工，让他们成为独当一面的人才。

实际上，世界上许多知名企业都相当重视企业文化、价值观、愿景使命等方面的传承，当然也包括技能、经验上的传承，而“导师制”正是这样一种非常有效的、促进传承的方式。

因此，一名合格的导师应该给新员工提供精细化的辅导。精细化的辅导就是要言传身教、事无巨细的沟通，这是华为导师在辅导过程中尤其要注意的问题。

4.5 做好氛围建设，帮助新员工成长

。帮助新员工成长是华为新员工转身计划中非常重要的环节，只有新员工顺利成长了，接手重要的职责和任务，企业运转才能保持活力

在华为，主管会积极关注那些有能力、有潜质的新员工，当他们在自己的岗位上工作一段时间后，华为的主管便适时分配给他们有挑战性的任

在任正非看来，要激发新员工的斗志，除了一般性的鼓励和表扬，更需要设立远大的目标和梦想，以此感召新员工发扬艰苦奋斗的精神，并不断在工作中提升自我，砥砺前行

只有让新员工拥有长远职业发展的空间，员工才能对企业有归属感，才能放下心里的包袱，全力发挥自己的才能和潜力，为企业创造价值