前言

工作怎么多年以来，从来没有去思考过，如何去做一个事业，如何让一个事业能够在众多的竞争者中如何胜出？以前认为这些都是大个子的事情，老板们自己会去确定战略，而我们这些做研发的去执行就好了。
但是挺了老林（原华为研发管理部长）的分享之后，突然让我有一种被打通任督二脉的感觉，我们在做研发管理中的一些问题有很多的方法可以得到解决。

挥金如土，杀人如麻

“挥金如土，杀人如麻”这个是曾国荃对自己的定性评语，也被老林反复的在分享过程中使用。明确市场导向、绩效要求、奖惩措施才让华为人怎么有奋斗精神。一个组织如果没有活力，最好的激活组织的方式就是“挥金如土，杀人如麻”。他给我们举了个例子，在他给做培训的一个企业中，有一个企业的绩效管理方式就是学习华为的，给每一个销售设定一个高于市场25%的目标，问他们能不能完成。销售一开始说是完成不了，但是老板又说，我只要这个目标的利润，其他超出的部分，全都归你们自己。最后的结果就是所有的销售完成至少高于市场75%的目标。
但是我们做开发的分配机制肯定不能够跟销售的一样，开发作为一个职能一直都是成本中心，作为职能线节约的半归己。职能线天数就有扩大组织规模的冲动，我们就需要通过激励的方式，控制组织规模的同事又能保质保量去完成开发任务，那么就人职能线省下的钱全部归职能线自己。这里又有一个万科物业的一个案例：有一个城市有20个小区是万科物业的，原来一个小区项目经理X1、水电工X2、绿化X3、保安X9 ，人力成本非常高，没有什么利润可言。后面做了绩效改革，将小区划为10个一组，每组给一个固定的预算。省下来的，组里面自己平分，那么有意思的就来了，就在当年项目经理从原来的20人减少到了6个，其他的都有所减少，奖金就非常的可观。
当然光有激励方案也是不够的，我们需要有淘汰机制，对于骨干来说，如果做的不会那就把位置让出来给更有能力的人上去。但是这个淘汰机制不适于底层员工，这样会引起恐慌。
激励方案不是老林开始讲的内容，但是我认为这个对企业与组织非常的重要，所以写到了第一个。华为在企业起步的初期就已经员工持股的方式在做了，这种方式就已经领先20年的时间。

五看定战略

老林讲了华为这20年来的发展史，华为从战略定位、价值分配、流程建立、绩效管理、知识管理等等方面在向下落实。战略是华为做的最出色的，可以从未来的视角看现在，而华为的战略从现在的视角来看都是非常的成功的。所以一个企业需要学会去制定战略规划以及战略执行方案。
战略=眼界决定境界+定位决定地位+思路决定出路。这个是对战略非常直接的定义。那么一个企业或者一个组织怎么去制定战略呢？这个就是老林这次给我们分享的重点。

战略：包含市场洞察、战略意图、创建焦点与业务设计

看客户：什么是以客户为中心，这个是每一个人需要花一辈去学习的东西
看对手：怎么做到敌无我有，敌有我优。推进工具竞争雷达图
看自己：可以线简单的根据竞争雷达图先做，但是都是有对应的工具去做的
看机会：我们可以根据SPAN图，看到自己的机会在那里。原则是考虑重要性、持久性、独特性、可衡量性和可识别性
通过怎么五看之后，我们就会对我们现在从事的事业有了根据深入的认知。根据这些认识我们就可以制定我们的战略意图。（PS:虽然老林没有细说，但是我觉得这个应该还是缺失了一个非常重要的一个环节，战略意图如何科学的定义出来？）
战略意图是需要基于愿景、机会、能力、对手、环境的综合考虑的。这里有一点非常重要的点，那就是心胜，如果在制定战略的时候，连达成战略的信心都没有话，那就没有任何意义。所谓胜兵先胜而后求战。

何如去胜

老林的原话是说，在需要完成战略意图的其他前，分析对手与市场之后确定出我们的战略控制点，根据战略控制点设定我们的关键任务，根据这一件一件关键任务的落实来赢得竞争。

战略控制

在关键任务落实的过程中，需要考虑几个方面：
1、任务执行过程中，都是存在风险的，化危机为机会，实现弯道超车
2、看清楚现在的阶段，根据不同阶段执行不同的策略来实现不断胜利的正循环

后言

跟高手对话是一件令人非常享受的事情，与老林交流你就会有这样的感觉。所以有一句话真的说的非常的对，什么是高手，高手就是见过你从来没有见过东西，因为高手的高度不一样。
还有后面也会去思考，阿里是不是也是这样做的，阿里与华为他们在战略的制胜知道到底有什么不一样。
我们知道有非常非常多的方法论可以让公司最终走向胜利，但是这个世界上冠军永远都只有一个，在难么多公司都掌握了这样的方法论之后，真正的制胜之道又是在那里呢？只要你做的比对手好，只要你做出了颠覆性的创新等等这样的金玉良言听起来都非常的有道理，知易行难这个是永恒的话题。
这个也是老林让我佩服的地方，就是没有理由的自信，想做这个世界发生的事情，总是有一个方法让他变得更好的。
“哪些杀不死你的，让你更加强大。” 以这句话为结尾，大家共勉。