产品销量不行，是谁之过？
是市场太小，产品不行，还是营销不给力？
也许各方面都有困难，都需要改善，可是方向调整了一轮又一轮，韭菜割了一茬一茬，如果没有找到问题最大的症结，结局注定还是失败。

产品销量不行，是谁之过？
是市场空间太小，产品做得太差，还是营销不给力？
也许各方面都有困难，都需要改善，也可能已经在方向上做了一轮又一轮的调整，韭菜割了一茬一茬，市场表现并没有太大改善。

如果没有找到问题最大的症结，结局注定还是要失败。

做产品的过程，概况起来说就是做出来、卖出去。

一款产品特别是硬件类产品，只有卖出去能赚到钱才可以谈论成功，但决定产品销量的，往往不是产品的技术有多先进，功能有多酷，外观有多新奇。

一、依赖自身资源“推销”产品

做产品一般有两种思路：

1、已有某种资源或者掌握了某个技术，然后认为这里存在刚需，做一款这样的产品，一定会有市场，所以赶紧把这个产品做出来然后去卖吧，预计产品的毛利在40%左右，低于30%毛利的产品不做；

“拿着锤子找钉子”，强调的是自身的资源，思考的是如何利用资源把产品做出来，然后找销售进行推销。

这种思维推演下去就是做很多产品，招很多人建渠道、跑市场，如果出了问题，那肯定是那个环节的管理或者那些人出了问题。

2、用户有这个问题，调研数据显示用户在这方面没有好的解决方案，我们这么做，可以保证零售商有40%的利润空间，且市场上无同类产品，我们要尽快把销量做出来，利润低点也没关系。

强调的是什么产品更能解决用户问题，更有市场。这是一种用户导向的思维，拷问自己以什么方式，什么技术，什么产品形态和渠道满足用户的需求。

当出了问题，首先反思产品用户是否有必买的理由，产品的价值是否支撑得起这个售价？以及产品是不是缺乏竞争优势。

我们讨论需求的时候，还有一种普遍现象就是，将自己的痛点等同于市场的普遍需求，把用户表层的问题等同于产品的核心价值。

我们太习惯于“因为我怎样，所以我们做这个产品。”

因为我是这样做的，所以我们做这样的产品卖给用户帮他们解决他们的问题，肯定有市场。

很多需求之所以变伪，就是因为始终站在自己的角度，看每个地方都有问题，都可以装上自己的产品。

任何一个产品，都不是因为有什么资源而成功。

当今社会是处于产品极度竞争的社会，传统的产品观站在企业自身资源优势的角度，依赖“推销”的思路已经变成越来越难。

当始终站在自身角度做产品，当习惯于“上帝视角”，一旦销量不好，往往容易陷入尴尬境地。

“这么好的产品”、“这么实惠的价格”，不是用户傻冒，就是产品，销售不给力。

二、拎不清的成本，一笔糊涂账

影响产品定价有三个因素：

商家追求的利润空间
用户可接受价格
产品研发营销成本

对硬件产品来说，除了本身的BOM成本，还会运输、仓储、良率等因素带来的成本。

为什么同样的产品，有的公司可以定价99元，有的定价299、399可能都玩不转？

原因是：通过渠道分销的产品，作为厂商就必须为渠道商预留“足够打动人心的利润空间”，

价格就必定层层加码。

举个栗子：

一个产品的生产制造成本为100，作为厂商需要保障一部分利润，假设是15%。

产品到达省级经销商手中，这个过程至少涉及到仓储、运输、报损的费用，然后经销商还需要管理成本，营销成本，这个时候的成本就开始翻倍了，大概会在115*2或者更高。

经销商需要保障利润，也按15%计算，然后经销商把产品卖给最终用户，还需要再花费运费、安装、培训等各种服务性成本，也就是，用户拿到的价格会再115*3甚至115*4的价格。

15%的利润，就是投入100万，赚15万，站在经销商的角度，就得看是什么产品了，如果是新品类，缺乏市场影响力，周期性又长的话，估计就没多少人有兴趣了。

这就倒逼厂商必须在营销投入上增加成本——厂商的利润会下降。

是的，没错，在这个过程，价格完全是合情，合理的。

问题是，站在用户的角度，极可能是很难打动用户了。

怎么办呢？

对外，打造品牌，增加溢价；
对内，死磕成本，打造标品。

从这里开始，产品经理们会开始持续性的犯第三个、第四个、第五个错误。

我见过很多这样的案例，就想多米诺骨牌一样进入恶性循环，甚至引发严重的产品事故。

3、什么用户都想拿下，什么需求都想满足

任何情况下，资源和精力都是一定的。

如果什么客户都想拿下，什么需求都想满足，什么定制都敢接，国内还没弄明白，触角都伸到海外了。

这势必会导致精力过度分散。

对团队而言，当产品线“丰富”起来之后，所有的协调、管理都会失去意义。

当所有产品都是重点项目的时候，本质上不过是把资源各种排列组合一番，然后各安天命。

一个产品都没做好，又去做了其它产品，只能是陷入一个四处救火，东墙补西墙的局面。

结果就是“自己搭台，别人唱戏”，比谁都进入得早，却根本没有竞争力。

起个了大早，赶了个晚集。

所有人加班加点，累个半死，研发耗时几年，到最后没有一款产品成功。

周鸿祎说，“如果一些公司试图把自己的产品线做得很宽广，那就不是在跟同行竞争，而是在跟人们的智商做斗争。”

一个产品无法满足所有人的需求，纵然再好的产品都无法做到这一点。
不满足所有人需求的产品才是好产品。

我们必须要承认用户的需求各式各样，但只有聚焦才能实现突破。

也就意味着必须做出选择，必须要舍弃一些客户。

4、罔顾事实真相，强行堆砌功能

“我不喜欢这个”，所以要改版
“好久没有新版本了”，所以要改版
"别人的产品每周一个迭代"，所以每周五要上线
”这是一个新方向“，所以要再做一个DEMO

这不是江湖传闻，而是真实的故事。

为了迭代，而每周迭代，为了DEMO，而不断DEMO。
最后，一堆版本，一堆DEMO，数都数不过来，每个人的工作量指标完成得非常好，产品销不了几个。

何其悲哀。

产品的测试数据一路红灯，没有想着及时刹车解决问题，而是美其名曰要抢下一个大的订单，快速上抢占占市场先机，依然把资源投入新功能的开发设计上，甚至长时间积压的问题持续性视而不见。

连最基础的功能，最核心的部件都还没有稳定，就又开始进攻下一个山头。

开动马力轰油门，谁料车轮架空了。
仓促上阵，必死无疑。

质量是什么？
质量不是靠工程师海量重复的操作测出来的，更不是靠不断的加班堆砌出来的，而是设计出来的。

质量是产品的底层逻辑决定的，是严守产品的基本规则，是基本的产品敬畏之心，是克制。

什么是快，在正确的赛道上才是快。

史玉柱说：
“巨人大厦从38层一直长到78层。好大喜功，我真是昏了头!”

5、只顾眼前业绩，没有“品牌”意识

对产品来说，卖出去有用户使用才是王道。

特别是对创业型团队，“产品先行，生存是第一”。

但在品类产品更迭频繁，竞争空前激烈的情况下，如果没能在早期迅猛快速地打出自己的品牌特色、形成品牌优势，很容易被竞争对手抢占先机、失去先发优势，后期打造品牌的成本也会大幅增加。

特别是对硬件类产品，如果没有打造品牌的意识和计划，在整个市场上的影响力会持续削弱，甚至直接将市场地位拱手他人，用户只知你的对手，而遗忘了作为先行者的你。

辛辛苦苦好多年，只为他人做嫁衣。

任何产品都需要一个好的形象走向用户。放弃建设自己的品牌是一件非常危险的事情。

品牌建设不只是打广告，而是一种信念，从产品构想那一刻就应该开始有的信念，不管有多少的不确定性，它都应该是凝聚一群人的力量。

也只有这样，渠道商们才有品牌安全感，才愿意一起玩。

每天只顾眼前，只想怎么卖货，慢慢的，就忘记了还有品牌这件事，导致的结果就是慢慢的失去了初心。

眼中只有一时的销量和销售额。

为了销量，真实的需求、产品的质量、市场的反馈都会被遗忘。

为了追赶业绩，背上了沉重的业绩包袱，就一定会走向文章开头到这里的循环，周而复始，直至彻底失败。

甚至，还会出现一种把产品当作一项行政事务来对待的奇怪现象。

是的，你没看错，一款产品被当成了一项行政事务来执行。

“这是老板要的““老板说了，我
们要做这个“
“老板说了......“

就是这种现象的典型。

更可怕的是，不顾市场条件和规律，夸下业绩暴增的海口。

饮鸩止渴对一款产品而言，特别是对创新型的产品，无疑是最致命的。

品牌是自己的，品牌建设是一个长期的过程，也需要有一个长远的规划，。

没有品牌就没有未来。

机会可能只有一次，错过了，就需要更大的代价。

6、后记

对大多数“产品经理”而言，这些很可能已经超越了可以掌控的范围，变成了“正确的废话”。
但我们既然“怀揣梦想”，不正是在这里路上摸索着，战战兢兢，如履薄冰吗？

你我深知不易，却依然前行！

也许，
某一天，
梦想终会开花。
对吗？