第五部分：定位经典案例
壹、“王老吉”定位案例
王老吉：在心智中制造品牌
作者：阳爱星
从发展的历程来看，王老吉与可口可乐非常相似，原本也是一种功能型药物，在清朝1828年王老吉凉茶创始人王泽邦开第一家门店起，人们一直冠名王老吉为凉茶的始祖。王老吉已经有180多年的历史，比可口可乐早了50年；与可口可乐相比，凉茶底蕴更为深厚，渊源可以追溯到1700多年前。
三国两晋时，当时道士葛洪来到岭南，从民间了解到这里气侯湿热，老百姓劳作时间长，体力消耗大，容易上火，经常吃一些特定的食物保持身体健康。于是在“阴阳平衡”、“天人合一”的道家思想下，他提炼出民间的饮食习惯，发明了凉茶，一直传承到今天，形成了一个自成体系的品类。
同中国其他的茶品饮料一样，当西方饮料文化传到中国以后，凉茶也日渐衰落。在加多宝接手王老吉凉茶市场推广之前，除了两广（广东、广西），其他地区对王老吉凉茶仍然很陌生。我很清楚的记得，当时我们向外省客户介绍红罐王老吉的时候，大家第一反应是：啤酒还是酱油？还有北方的消费者认为，凉茶就是隔夜茶。
1995年，我们推出第一罐凉茶，以后通过不断改良，慢慢被消费者接受。2002年以前，王老吉主要在广东地区销售，连续几年销售额稳定在一个多亿。2002年，我们运用定位理论打造王老吉品牌之后，这个文化瑰宝才真正射出耀眼光芒，王老吉才真正走向了一条高速发展之路。
王老吉的定位历程
在王老吉的定位历程中，首先要确定的是它的品类，即王老吉代表什么。
凉茶在中华文明的发展史上已经有一千多年历史，而且王老吉这一百多年以来，一直是凉茶代表，我们及时明确了王老吉属于凉茶的品类。凉茶是一个很有区域性特征的产品，虽然王老吉代表凉茶，但是不容易在全国形成认知和接受，必须要为凉茶进行重新定位。
我们邀请特劳特公司给我们做品牌定位战略咨询的时候，对全国的市场进行了详细的研究。大家发现，“上火”这个概念在全国大部分地方广泛存在，于是我们当时就将王老吉凉茶定位为“预防上火的饮料”，由此也消除了人们心目中“是药三分毒”的认识。
将凉茶重新定位之后，我们主要围绕着定位进行配称，包括三个方面：
第一、选择目标消费人群，争取源点人群，凝聚品牌营销焦点，做出消费示范。
我们选定了商业餐饮这个源点人群，因为他们经常吃煎炸食品，可以证明凉茶确实有去火的效果。另外，经常外出吃饭的人也是高消费人士，他们认可的产品会起到示范效应。
第二、规划市场推进步伐，做到顺势而为。
王老吉始发市场在广东，我们在广东市场扎扎实实干了3年的时间，然后才开始走向全国市场。走向全国市场的第一步是在浙江，然后就沿着沿海地区一路北上往内陆地区发展，有序往前推进。在各个区域，我们的原则是一贯的：“先中心城市，再周边城市”。
第三、确定合理的价格。
我们将王老吉定为一罐310毫升，零售价3块，高于罐装可口可乐这样一个主流产品基准价格的75%左右。适度高价，不仅符合我们前面确定的源点人群营销，同时也树立了王老吉作为高端饮料的形象。
这些配称确定好了以后，我们要做的就是保持强大的宣传力度。一旦我们已经认定和明确了这样一个定位，就一定要迅速地抢占消费者的心智。多年来，大家应该可以感受得到，王老吉的知名度、渗透力，这些指标都是在饮料行业里面排在前列。
目前王老吉凉茶不仅在国内深受消费者的喜爱，还远销东南亚一些国家。可以用这样一句话，“有华人的地方都有王老吉”。只要你到当地华人的超市去，一定可以看到红色罐装王老吉。前年我到南非看世界杯，去当地的佛光山拜佛，跟寺庙法师聊天，他也知道王老吉：“当地的华人都很喜欢喝王老吉。”
2007年-2010年，王老吉罐装饮料连续4年超过可口可乐的销量，排名第一，被誉为“中国饮料第一罐”。在2010年的8月，红罐王老吉在南非第十五届全球食品科技大会上获得“全球食品工业奖”，这也是中国品牌在国际饮料行业中首次得奖。
贰、“方太”定位案例
定位理论：成就方太的独特品牌基因
1969年，杰克·特劳特首次提出“定位Positioning”概念。1970年，菲利普·科特勒将“定位”理念引入到营销之中，使之作为4P之前最重要的另一个P。经过两位营销大师的锻造，定位理论一度风行全球。然而，定位门徒虽众，真正学到其精髓并成功应用到企业发展的公司却不多。中国高端厨电专家与领导者方太公司，算是西方营销大师的理论在东方国度发扬光大的一个异数。
每个行业都有其高中低的市场定位，这种定位就好比一座金字塔，越是金字塔顶端的高端客户，其市场面越是狭窄。而方太从诞生那天便为自己打造了高端的市场形象，这是一个不大的细分市场，其增长性和盈利性却远高于低端市场，因为这是一些愿意为超常的品质支付溢价的顾客，而且随着社会整体生活水准的提高，这样的顾客会越来越多。
在成立之初，出于对市场本能的感知，方太选择了厨房电器这样一个为大家电企业所忽视、国外产品又一时难以本土化的行业。
20世纪90年代中期，吸油烟机行业有三四百家小厂，仅在浙江当地当时就已经有老板、帅康、玉立等知名品牌，中小型的厨电企业更是不计其数。方太集团总裁茅忠群之所以并不担心充当这个“后来者”的角色，是因为看到市场现有产品的消费者满意度非常低，留给方太的创新空间无限。竞争看起来激烈是因为大家都挤在同一个地方，盯着同一群客户。对这些客户来说，厨房只是一个“做饭的地方”。而他看到的是另一群人，对这群人来说，厨房本身就是家的一部分，油烟污染的不仅仅是厨房的空气，而是生活的品质。他们不仅对油烟的气味非常敏感，而且对吸油烟机的外观设计非常挑剔。他们愿意以相当高的价格购买一种与洁净、时尚相关的生活品质。
准备后发制人的茅忠群，便确立了“独特、高档、领先”的切入点，制定了方太的高端品牌战略，追求产品领先。方太将目标消费群体定位在追求高品质生活，并且有与之相匹配消费能力的消费者。这也为方太奠定了“领先”的品牌基因。
叁、“海尔”定位案例——海尔的成功和失败。
海尔在美国市场上有得有失。它的成功战略跟老子提出的思维有不谋而合之处；而它的失败又跟忽略老子有关。
海尔的年销售额为150亿美元，是世界排名第二的电器生产商，仅次于惠而浦（Whirlpool），一家年销售额为194亿美元的美国公司。
海尔起初在美国市场上做得非常成功，当时它聚焦做大学宿舍使用的迷你冰箱，这是一个被惠而浦、通用电器、伊莱克斯、LG等聚焦高端电器的生产商所忽略的市场。事实上，今天的冰箱越来越大，豪华程度也日新月异。（LG甚至推出了一款门上装有电视屏幕的高端冰箱。）
海尔反其道而行之，成为美国廉价迷你冰箱的大赢家，这就是海尔的成功故事。
但很快海尔就遭遇了滑铁卢：它在南加州卡姆登（Camden）兴建了一个大型工厂生产成本约为2000美元的大型高价冰箱。
这款冰箱卖得很差，海尔的美国工厂基本上一直在亏钱。据《华尔街日报》报道，“（海尔）这款新的高端冰箱着实受到了冷遇。”
海尔本不应该跟惠而浦和通用这些著名品牌做正面对抗，它要做的是在最初成功的战略上继续聚焦：迷你冰箱。
反者，动之道也。如果海尔人对老子抱有信心，那么他们早就应该接受这种观点。换句话来说，迷你冰箱的市场比正常尺寸的厨房冰箱要大多了。
为什么海尔对迷你冰箱的理解局限在大学寝室呢？我认为海尔完全可以尝试将这种冰箱往全美青少年的卧室推广。他们大部分人在自己的卧室里已经有了电视机，为什么不可以有一台可以用来放瓶装水和可乐的个人冰箱呢？
在渠道方面，海尔可以选择在受青少年欢迎的服装店里出售这些冰箱，里维斯牛仔店是一个不错的选择。
海尔的首席执行官张瑞敏先生显然不这么想。他最喜欢挂在嘴边的一句话是：先难后易是致胜之道。
在我看来，这是一条通往失败的道路。一开始人们希望找到一个较为容易的切入点进行市场，比如迷你冰箱，继而希望尽可能利用第一步的成功，但千万不要像海尔这样跟市场上地位稳固的大品牌做正面交锋。
财务报表已经表明海尔的策略不起作用。根据中国信息部门的数据，海尔2006年的毛利为2003万美元，只占销售额的0.13%（惠而浦去年的税后纯利润占总销售额的3.3%）。
很多人都认为营销的本质在于“在市场上比对手做得更好”，事实上这种方式很难成功。
成功的秘诀在于反其道而行之，到竞争对手的对立面去开拓新的市场——老子也能培养营销精英。
肆、“百事”定位案例——百事新一代的故事。
大部分人都认为可口可乐才是真正的可乐、真正的可乐品牌、一直以来的市场领导者。百事可乐是怎么真正与可乐对立的？
可口可乐品牌历史可谓悠久（122年），可以说是父母辈喝的可乐。
百事可乐跟它对立：年青一代的可乐，“百事新一代”。百事新一代的广告被《广告时代》杂志选为“20世纪最佳广告运动”之一（名列21）。
这么多年来，“百事新一代”是唯一一个让百事销量大增的营销战略。除了技术上的突破，它是唯一一个百事在创建品牌的过程中真正起作用的战略。但“百事新一代”成为航班专用可乐早已成为历史。为什么？因为在营销战场上，逻辑是老大。
“百事过去广告的缺陷在于过度聚焦年轻一代”，百事广告代理公司BBDO副总裁菲尔杜?森贝利（Phil Dusenberry）说，“如果广撒网吸引更多人群——而不单只是年轻人的话，我们肯定能更有更好的收益。”
吸引每个人和吸引年轻人之间的选择逻辑是显而易见的，但这种逻辑有一个缺点：忽略消费者的心智。
一个产品若能吸引所有人，亦即说明这个产品毫无特质，它不能有所代表。换句话来说，这只是另一种可乐，不过比其他可乐要好一点。
我们可以从百事可乐当前的广告运动看到独特性的缺失，“这是可乐啊（It’s the cola）”是再平常不过的广告手法。“我们有更好的产品，老天爷作证，我们还会用足够的钱说服消费者认同这个事实。”
百事可乐和其他企业的管理者经常忽略的一个事实是：到达心智也许有捷径，但这并不意味通往市场的道路也会很容易。一般喝可乐的都是年轻人，成人偶尔也会喝。把可乐品牌塑造成代表年青人“新一代”的产品，也会吸引年龄稍大但希望“思想常葆长青”的人。
企业常常做“由内至外”的推论，我们是什么？我们希望做什么？我们需要怎么做？这些都是企业高层经常扪心自问的问题。
成功的营销人使用的是“他者推导法”，谁是这个品类的领导者？如果领导者不是我们，我们怎样站到领导者的对面？
伍、“汉堡王”定位案例——孩子，长大了吃火烤汉堡吧
很多年前，我们建议汉堡王（Burger King）采用跟麦当劳对立的战略，可惜我们的建议被束之高阁。
麦当劳在美国市场上是什么？它专为小小年轻人而设，尤其是那些被麦当劳叔叔吸引，拽着大人衣角的两到六岁的小朋友，因为这里又有吃又有玩，吃完麦当劳可以玩滑梯荡秋千。
“长大了去吃汉堡王的火烤汉堡吧！”，这是我们给汉堡王提供的营销战略主题，对准过了玩滑梯和荡秋千的年纪的大孩子和青少年进行诉求。
正如后来所发生的，汉堡王一心要跟在对手后面而做得更好，无意走到它的对立面：搭建比麦当劳更大的游戏空间、提供更好的儿童套餐——这就是汉堡王采用的“更好”的战略。
毫无疑问，这个“更好”的战略基本上以失败告终，在汉堡王执意要以“更好”来战胜金色拱门麦当劳的时候，生意毫无起色，首席执行官换了一任又一任。
折腾了十几年之后，汉堡王终于想起了我们的建议，回到了成人汉堡的战略上来，总算是亡羊补牢，今天仍然是美国第二大汉堡连锁店。毫无疑问的是汉堡王失去了最宝贵的时间，它与麦当劳的差距被拉大，我们可以用数字来说明问题：2006年，麦当劳美国平均每个门店的销售额为197.41万美元，汉堡王为117.52万，落后足有40%。
陆、“格力”定位案例——格力：坚守定位的千亿冠军
【专注空调二十年】前二十余年，格力专注空调，2013年占据市场近三成份额，成为中国首家单一品类产品营收超千亿的家电企业；定位为“好空调，格力造”，“掌握核心科技”，反复强化，成就空调领域的“单打冠军”。
【专注央视大投放】格力空调在央视的广告投放份额，几乎相当于其他空调品牌在央视投放份额的总和，高度聚焦。
【得心智者得天下】长秒广告大片，有思路、有品位，信息量大，品牌宣传不停留在口号上；真实故事战胜虚构创意，传播从“知名度”，到“影响力”，再到更深层次的“消费者理解力”；精彩大屏战胜模糊小屏，精良制作战胜粗制滥造。
柒、“农夫山泉”定位案例——农夫山泉：一瓶水喝出一百亿
【精准定位，全国布局】通过建设在七大优质水源地周边的10余座现代化生产基地进行规模化生产。
【创意惊艳，以长制短】2013年4月，农夫山泉提出“我们只是大自然的搬运工”的口号，重点宣传其“水源地建厂、水源地灌装”的核心理念。2014年3月，农夫山泉3分钟长版本广告大片最新亮相央视黄金时段，正式开始农夫山泉广告传播的大片时代。农夫山泉以纪录式、体验式的广告大片，将优质产品的印象深植消费者心中。
【高端媒体，长年投放】农夫山泉1998年开始与央视合作，16年常驻央视黄金时段，持续影响中国最广大的观众群。并充分利用黄金时段非定向套售广告资源，播出包括长版本在内的系列广告，满足多品类的广告需求，最大限度发挥黄金资源价值。
【组合得当，高效传播】2014年，在更加注重传统新闻类黄金资源的基础上，农夫山泉又涉足纪录频道周末大片、冬奥会、《中国好歌曲》等特殊资源，并成为财经频道指定饮用水，开创了软性植入新模式，全面扩大品牌影响力。
【左手公益，右手体育】关注公益项目，提升品牌形象：以公益营销提升企业品牌形象，2013年参与CCTV“最美湿地行”大型公益活动；注重体育营销，扩大品牌影响力，从1998年世界杯开始关注体育类资源、近年大型赛事从未缺席、2012年伦敦奥运会赛事套装、2014年索契冬奥会赛事套装、新闻套装。
【成本低处流，销量高处走】农夫山泉总播出次数最多，覆盖最广，但是点成本不足8万，低于同级别品牌。农夫山泉2012年市场占有率高达34.8%。2013年遭遇舆论危机，销售额仍达100亿。2014年，在更加注重传统新闻类黄金资源的基础上，农夫山泉又涉足纪录频道周末大片、冬奥会、《中国好歌曲》等特殊资源，并成为财经频道指定饮用水，开创了软性植入新模式，全面扩大品牌影响力。
捌、其他经典定位案例（本人整合）
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