一听说人力资源，相信大家脑海中浮现的除了招聘还是招聘。的确，对于不了解人力资源一岗的人来说，每次和他们接触几乎都是因为“招聘”。无论是秋招、春招，还是社招、实习生招聘，我们都要和HR打交道，接触的原因也很简单粗暴，就是“招聘和被招聘”的关系。因此对于无数非人力资源专业，却又想从事或转行为人力资源岗的话，就必须对作为人力资源一职的8个常见问题了熟于心。

1. 传统的人力资源管理有哪六大模块？

规划、招聘、薪酬激励、绩效管理、培训发展、员工关系。

2. 人力资源主要做什么？

1）把合适的人放在合适的位置上。（人员配置、人才规划）

2）让在合适位置上的人拼命地工作。（激励、薪酬、绩效）

就是选对人，用好人，让人才与企业共同成长，一起实现价值，从而达到共赢。在简单一点，人力资源管理的核心就八个字，选人、用人、育人、留人。

所以说人力资源管理的核心在企业所处不同的发展阶段，核心内容也是不同的。

3. 你觉得人力资源是一个怎样的部门？

一家公司就像一艘出海航行的船，船长就是老板或者CEO，船上还有大副、水手、厨师等人，船长负责掌舵，指明航海的方向，其他船员就按照船长的指挥各司其职，船要成功出海，首先要把各个关键岗位人员凑齐，航海过程中，由于各种原因，会有各种船员离开，需要及时补充相应岗位的人，如果船的收益很好，越换越大，就会需要更多更优质的船员加入，还要关心各个船员的心理健康工作得开不开心。这些招募船员、补充船员、关注船员心理健康的工作严格来说都属于一个叫做“人力资源部门”的职责，具体细分的工作就可以包括招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系、人力资源费战略等，简而言之，人力资源部门就是为公司发展过程中源源不断地保证人才的充足，不要因为缺人而导致这艘船开不动。

4. 作为HR新人应该注意什么？

HR新人注意：人力资源管理的价值在于服务，对于HR新人无可避免的需要天天做杂事，包括一些行政事务，没有工夫研究策略性质、流程性质的东西

HR要清晰的意识到人力资源部不是一个直接创造利润的部门，它是一个服务支持体系，也就是说HR要透过服务来提升自身的价值，这与销售、生产等直接创造利润的部门是不一样的。那么怎样才能不断地提升人力资源服务的质量呢？

5. HR服务的人群有哪些？

服务对象：员工+老板

员工关注个人发展，老板关注企业绩效提升，所以，HR就要通过让员工取得个人成就，进而让公司整体绩效得到提升，来体现自身的价值。那么HR又怎样同时代表员工和老板的利益，服务于他们呢？我认为这就要善于“借力打力”。

借力——通过不断收集员工和老板的意见，把他们最关注的问题通过数据分析出来，了解谁需要做什么，这就是“借力”。比如做培训，一定要进行培训需求调查，否则培训将很难满足工作的真正需要。

打力——另外，既知其然还要知其所以然，也就是要知道为什么做以及怎样去做，这就是“打力”。比如要知道薪酬管理不仅是预算人力成本、计算发放工资，更重要的是通过薪酬保留和激励员工，这才是薪酬管理的真正价值。

6. 怎样才能判断HR工作是否做的好？

人力资源工作如果做得好，至少应体现在两个方面：1.整个公司员工的精神面貌和工作氛围会有很好的改观；2.是表现出很强的团队战斗力，发挥出一个组织的力量，而不是某个人的力量。这样，整个组织的面貌、战斗力、内部有序性和条理性都会不一样，从而把组织的功能发挥到极致。

7. 人力资源工作一般会经历那几个阶段？

三阶段：

1）被动地提供服务，刚刚踏入HR门槛的人，所做的服务大多是被动的，领导让干啥就干啥；

2）关注于提高自己的技术和专业性；

3）成为业务部门的战略伙伴，这包括参加业务部门的例会、共同分析业务问题等，HR不能关起门来自己做。

而这三个阶段是相辅相成的，战略合作伙伴地位的实现，要靠对人力资源专业知识与方法的熟练掌握，要靠为业务部门提供的越来越优质的服务。

这种由被动到主动的服务改善，将为企业带来更多的效益。美国的一个研究显示，企业94%的效益提升来源于系统和流程的改善，只有6%是源于个人的绩效改善。所以，企业要想获得更多的效益，关键是要分析妨碍绩效提升问题的原因，然后通过流程和系统来改善绩效。

人力资源的绩效改善关键在于跟人力资源相关的公司战略、系统和流程以及技术应用。HR方面的技术应用有很多，比如用于人才选拔的心理测评、360度评估等等。

8. HR要面对的人际关系的类型和层面是怎样的？

HR要面对的人际关系的类型和层面来讲，是“两类三层”的关系。所谓“两类”是指企业内部和外部两种人际关系类型；所谓“三层”是指内部和外部都存在上、中、下三个层面的人际关系。

内部=公司高层+各部门的同级经理+公司员工；外部=政府主管部门+其他公司的HR同行+所有前来应聘的准员工。

总结

作为HR，一开始的时候一定要脚踏实地地在关键的一个或几个领域内锤炼专业能力，比如招聘、培训、薪酬等，起码要首先对几个与企业发展密切相关的领域非常熟悉（其他方面可以稍微有些欠缺，以后再弥补），先成为专家型人才；然后再随着经验的积累，逐渐地发掘自己影响力方面的潜力，并在适当的时机下充分地表现出来，才能水到渠成地成为领导型人才。