周报和周会绝大多数公司在做，能高效完成这两件事情看起来挑战还是很大，尤其是没多少管理经验的初创团队。我说的高效有两层含义，一层是指员工主动参与度高，也不会浪费大家太多时间，时间效率高；第二层是说，周报和周会真正帮企业提高日常运营效率。也许本文能给你带来一些启发。

本周第一次参与新团队周例会，例会总体说有点无聊，开了一个小时，我相信这种理会很多人都参与过。例会的第一个过程就是每个成员“读”一遍周报，我之所以打了引号是因为的确大多数人都是原原本本看着投影屏幕在读每天做了什么，本周计划，偶尔总经理穿插几句，点评一下周报质量，和几个相关人讨论点小问题。十几个人一圈过去大半个小时就过去了，几乎没有产生任何有价值的内容，很多人也不关心别人做了什么。

再说下周报。公司要求周五下班前把excel周报邮件发送至行政经理，抄送总经理和董事长，行政经理汇总后周会给大家一起看。周报内容为每天的具体工作内容，计划时间，实际完成情况，本周小结，下周计划。我觉得格式和用邮件发送问题到不大，只是大多数人都在为回忆上周做了啥很苦恼，下周计划精确到天也不太现实，每天更新一遍周报也许是个不错的方案。但是，这么做究竟是为了啥？只为了完成对下级的监督？为了显得自己没有闲着？这样真的就让每天更有计划了？这绝对不是周报的意义。

定期汇报和例会都应该是服务于公司/团队/项目阶段性目标的，不论是纸面的还是面对面的，沟通的内容都应该围绕着目标，让所有人明确集体目标的进展，相互的进度，遇到的挑战以及需要的帮助，以及接下来的大致计划。你可能会有困惑，你也是这么想的，但是这对于团队成员要求太高了，他们连基本的都做不好，就和上面描述的那样。实际上，很有可能是作为管理者，你没有做好目标管理，集体的/个体的，长期的/短期的，都需要主动和下属沟通、探讨、商量，有时设置目标还需要一定“艺术性”，大伙才愿意接受。

做好目标管理，团队成员的计划性、自驱性都会提高一大截，汇报和会议质量自然会提升。目标管理和任务管理不同，很多管理者也会混淆这两个概念，以为给下属每周明确做哪些任务就是目标管理，其实目标远不是这样。目标是说要走到哪里去，任务是说怎么去那里，目标管理就是要在这段时间内不断地沟通、协调，尝试、努力，确保能到目的地。从这个角度去看，更好地周报、周例会，就是要说明各自对目标的完成度、后续计划，以获取相互协同支持，目的就是更好地完成目标，而不是简单和上级汇报下。

我推荐小团队尝试一下OKR目标管理，我在明道团队使用此方法时，周报和例会就是大家对季度目标的审视，看看我们到哪里了，看看谁需要帮助，看看是不是自己拖后腿了，每个人都清楚自己和团队的位置，每个人都会去主动思考。

再做好目标管理的基础上，怎么写周报、开例会就明了多了。

周报的格式，我推荐PPP，进展（progress），计划（plan），问题（problem），不需要写每天的流水账，围绕目标些重点内容即可。

周报应该发送给和你/团队目标相关的人，如果是十来个人的公司，就全员都应该能看到每个人的内容；如果是大一点的团队至少应该部门可见，具体事务涉及的跨部门成员也应该能收到。其实按这个逻辑，最好是写日报，保证所有人在一个频道上，相互知会。多数公司的周报都用邮件发送，我觉得明道的动态做这件事情，最合适。

这种知会型的周报中，计划／问题先关的成员都会收到提醒，简单的问题马上可以处理，其余同事也能看到，重复的消息知会能让后续的协同更顺畅。

如果团队这样分享了周报，周例会就可以省掉一半的时间逐一流水汇报，大家重点描述自己目标的位置，上周遇到的问题即可，剩下的时间集体审视这周团队和个人的目标计划，保证每个成员都知道自己为什么要过接下来的一周，而不是每个人毫无头绪的找事情做。

最后再简单总结一下用周报／周例会管理目标的三个核心：

1.团队成员都清楚集体／个人阶段性的目标

2.用周报／日报向其他成员知会自己的进度以及遇到问题

3.用每日站立会议／周例会集体审视目标达成情况，对重点问题进行讨论。

－

近期和老东家明道的同事集体翻译一本来自硅谷的OKR书籍

我从事过研发／销售，现在做产品经理

后续陆续介绍我对OKR事件的理解，对OKR感兴趣的也可以私信相互交流