不是管理学出身，对于科班的知识也是仅限于大课前的预习，所以科班的功底是比较弱的。同时自己目前也还不是管理层，先生这一次上课的内容，可能在未来对我的作用比现在会更显著。就本次大课，我谈下以下几点收获：

1、关于ABCD学习模型：

A.熟读教科书；B.梳理学说史；C.熟悉主流理论流派和代表人物；D.了解大量实案。

回顾自己学的扎实并且功底足够的学科，的确有遵循先生做集中归纳模型。大致个人在按照这个模型学习某一理论体系，A做到的是基本功，等同于你要了解一棵树，至少要知道描述树的知识点。B是帮助我梳理整个理论从无到有，到目前为止、前后来龙去脉要弄清楚，这个其实是整个理论体系树的主干。有个主干，才有C这一些枝干，把枝干往主干上挨个放，到这一步，整个脉络就清楚了。你脑子中已经有了一门学科的知识结构树，之后，需要的就是用养分把这棵树给养活了，养分会形成树叶，整一课活树就来了。

在时候，我认为在处理相关事务的时候，已经是游刃有余，可以逐步提高理论水平，做到先生在商学领域化繁为简的功夫了。

把这个学习模型放在本次大课的第一个收获点，意义是超过本次大课范畴的，是一种高度的概括，错过而就没了。

2、关于事业部组织结构、扁平化组织结构、矩阵制组织结构

为什么要讲上面三个组织，也是自己的切身的感受。先生讲的最终的形态可能是多元事业＋全球化＋母子公司体制兼事业部制或矩阵制＋公众公司。这一点我想讲的是，事业部制和矩阵制度，他们两个可能会是并存的。当某一个企业达成超大型的规模后，事业部制下方即可能存在矩阵制。事业部下以多产品多项目为主，或者是部分矩阵部分职能制。事业部制是目前信息技术企业比较主流的组织结构，矩阵制就可能是某些特殊的互联网公司，以项目或产品为主。事业部制与矩阵制，我个人觉得不应该成为上下的发展路径。整个组织结构的变化，也应该是能够复合、穿插进行的，即使是职能制，也能够在小范围内提供很大的组合合力，主要组织能够实现生产效率的最大化，改用什么结构就用什么结构。

此外，还想讲一讲扁平化组织。我理解的扁平化组织，其实就是矩阵型的模式。扁平化强调的层次结构的尽可能少，但我理解这种少是有限度的，过于少的层次结构对于最上层的依赖太强，缺少中间层的传导和缓和作用，过强的来自领导层的战略意图，会让底层执行的人不知所措。站在执行的角度，他需要的是战术，而不是战略。这中间需要中间层来转化，来做缓冲。

3、关于和君的组织结构的理解

产品和教学研究委员会，文化和社区建设委员会，IT平台建设委员会，资本运作委员会，国际拓展委员会这5个委员会。第一个和最后3个的存在是能够被正常解读的，反应的是和君现有的组织结构。但第二和第三个，需要拿到组织结构的高层去，那意义就不一样。文化与社区，我的理解并不是现在单纯的现有同志们之间的社区或者形成的和君自己的文化。应该是借300年以来文化重新向东方转移的机会，把和君的文化向外输出，借文化的输出，形成一个“和君人”的社区，这里的和君人未必是上过课的和君人，可以使任何认同和君文化和理念的人。浓缩到终点，可能就是先生讲的一个和君村，或者和君镇的形成。

第三点，我认为是和君能把握到了信息社会的发展浪潮，和君天生具备互联网教育的基因，势必需要把握新兴信息技术对教育的改变，包括和君以后在教育上运用大数据，运用云端，甚至是人工智能。能把这一块提到组织结构高层的地位，我认为是高瞻远瞩的。不要不相信未来的技术，大量的技术创新可能会把我们之前习以为常的生活改变，适应这种改变（这一种改变肯定是顺应人类本身发展的），是和君能够保持先进的基石。

4、关于对自己组织能力的反思

先生讲到读书人—职业人—业务能手--职业高手—组织领袖这样一个发展路径。我个人认为现在还处于职业人的环节，至少职业人这个环节还尚未跨越过，还未能成为业务能手。但从职业人的角度讲，我觉得自己作为一个职业人，是不到位的，原因在于有过多自己的想法，会去质疑领导的意图，从而对于企业的战略执行是不到位的。这里面有很大的疑惑，一个具备活力的组织，可能是一个创新的组织，需要你质疑，需要你思考。但是在组织的执行力、高效率上讲，活力可能会导致前述组织中执行力和执行效率的下降。

是否能够成为组织高手，引用一句“路曼曼其修远兮，吾将上下而求索”来表达我的态度。

作者简介：

姓名：胡晓波

学历：硕士

出生年月：1988年5月8日

工作单位：恒生电子股份有限公司

专长、爱好：投资分析，看书，看纪录片，羽毛球