1 需求是什么？
到底什么是需求？它是如何形成的？
心理学、经济学以及很多社会学科都讨论这两个议题。比如，心理学理论中有我们熟悉的马斯洛需求层次理论（生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求）；而经济学更关注人与商品间的关系，从消费力水平的角度出发定义了需求（个人需求、市场需求）。
1.1 需要 VS 需求
需要对应的是心理学中的概念，在心理学中指的是心理个体由于自身有愿未遂所导致的不平衡的紧张状态。简单来讲，需要是人们生理、心理层面的匮乏感和欲望，它集中表现为一种对现实的不满，例如，人们在相互比较时会不满，你有一颗糖，本来很满足，这时发现别人有很多糖，对比之下很可能就产生了不满。
不过这种停留在生理或心理层面的不满和我们常谈论的产品需求不同。最大的区别是它只能被感知但无法被衡量。当我们谈论需求时，必定存在一个具体的产品。产品需求是指用户对某个具体的产品的需要，而用户行动可以衡量这种需求。
举例来说，假如问一个用户“想不想吃米其林三星大餐？”“像不像环游世界？”大多数情况下，他们的答案都是肯定的。可用户会不会真的选择去吃大餐和环游世界呢？可能会，也可能不会，取决于他们有多想要，以及它们能否负担行动的成本--付出相应的钱、时间、精力去做这件事。
因此，产品设计中所探讨的产品需求更靠近经济学研究的需求、任何时候，我们都要意识到：想要、要的起、要的行动，是完全不同的三件事，如下图所示，“想要”是需求存在的前提，“要的起”是用户行动的综合成本足够低，“要的行动”则是用户最终的选择。只有当用户非常“需要”某个产品，又完全“要得起”的时候，用户才可能对产品产生需求。
2 产品需求“四归一”
2.1 5W1H分析法
5W1H分析法又叫六何分析法，是一种思考方法，也是一种创造技法，广泛用于企业管理和技术活动中，对决策和执行性的活动措施非常有帮助，有助于弥补考虑问题的疏漏。
因此，根据产品设计的实践，按照优先级顺序，我们大致可以将需求问题划分成为以下两大类：
（1）需求与策略阶段--产品需求四要素
- Who：广度=主体
- Why：强度=解决方案（P0）
- When：频次、可持续性=时间
（2）产品设计阶段--需求场景分析模型
- Where：场景
- What：方案形态
- How：操纵路径
案例1：《王者荣耀》的需求与设计阶段策略
以腾讯大热手游《王者荣耀》为例，对比其他网游，它的产品解决方案有何不同？我们来分析下：
（1）Who：广度=主体
主体广度更广，既覆盖小学生用户、成年女性用户等非传统网游玩家，也覆盖传统网游玩家。
（2）Why：强度=解决方案
用户选择玩《王者荣耀》而非其他网游，主要有下面几点重要原因：
1）单局时间短；操作难度低，易上手；
2）和朋友们团队作战，社交趣味丰富；
3）公平性较高，付费玩家也可能输给高技能免费玩家；
（3）When：频次、可持续性=时间
频率非常高，几乎每天得空都会玩几局；可持续性也不错，继续玩下去动力很强；
发现了吗？由于《王者荣耀》在产品设计上大幅度降低了操作难度，让游戏变得更容易上手，因此年龄较小的用户，成年女性玩家等非传统网游玩家也能轻易地加入游戏中；又由于游戏设计的公平性较高，高技能免费玩家也有优势，因此传统网游玩家也愿意留在《王者荣耀》。可见，广度由产品解决方案决定。
另一方面，《王者荣耀》针对用户时间碎片化的需求现状，将单局时长压缩得很短，有效提升了玩家的游戏频次，并且该游戏以社交关系为中心，其黏性和可持续性自然也会更为可观。频率和可持续性本质上也由产品解决方案决定。
所以归根结底，做产品本质上是在做解决方案，做产品强度。
用Pony（马化腾）的话说，互联网时代没有谁比谁傻太多，每个领域都有机会，也都有人涉足。相比选择哪个领域去做，确定解决方案的方向才是一个产品的核心策略。我们常说要抓需求痛点，实际上，用户痛不痛是产品教会他们的。产品解决方案做得足够好，用户就足够痛。
2.2 产品强度=体验-成本
我们要怎样才能做出足够好、让用户足够痛的产品解决方案呢？
当我们进一步追问这个问题，就要看看到底哪些因素会影响一个产品的产品强度，有效提升用户对一个产品的需求。
下图是一套需求分析工具。这套分析框架可以协助我们判断一个点子是否靠谱、是否具有用户价值，或者在资源有限时判断在哪儿投入可以获得最优的投入产出比。
2.2.1 成本
成本是阻碍用户需求形成的最核心因素，但我们常常只关注到那些看得见的成本，却容易忽视那些看不见的成本，后者在用户决策时往往扮演者同样重要的角色。
2.2.1.1 看得见的时间成本
时间是可见成本中的一种，降低时间成本就是要提升产品效率。
很多工具型产品都以效率为策略重点进行设计。比如QQ同步助手，以前用户换手机转移通讯录里的联系人很不方便，要用数据连接电脑导入或导出，甚至还有人一条条手工录入。而在使用QQ同步助手后，无论你的新手机是什么型号，都可以轻松地通过网络同步通讯录，甚至照片和软件也能同步转移，大大节省了用户的时间，提升了效率。
再比如，很多微信小程序都是为提升单点效率而设计的。2017年7月1日，国家税务局发布的《关于增值税发票开具有关问题的公告》正式实施，要求无论开普通发票还是专用发票，只要发票抬头是公司名称，都必须填写企业税号。这一规定增加了很多商户和普通用户的时间成本，“微信发票助手”小程序是专为干掉这个烦恼而生的。在用户侧，公司财务可以把相关信息录入小程序，再直接群发到同事群，所有群内成员可以一键保存到自己的微信个人资料中，位置在“我-->个人信息-->我的发票抬头”里，随时可以查看、编辑。更重要的是，商家侧如果接入了微信极速开票，用户到店消费后只需扫一扫 ，即可获取发票，整个过程在10s内完成，大幅超越了传统流程的开票效率。
2.2.1.2 看得见的货币成本
钱是可见中另一重要因素，也是谈到成本时最容易想到的因素。对用户来说支付的货币成本变少就意味着企业的产品定价要调低。不过降低定价绝不等于偷工减料，如果产品降价是以牺牲品质为代价的话，降低的做法就没有任何意义，用户也绝不会轻易买账。可如果不在品质上放水，就意味着牺牲企业的利润，相信经历过红海竞争的产品都会对价格战心有余悸。进也不是，退也不是，这似乎是个无解的困局。可总有产品能够想办法破局而出，通过价格创新做到提升品质的同时降低产品价格。产品选择以什么样的方式降低定价直接决定了这个产品是创新型产品还是平庸型产品。
一个典型案例来自小米的线下零售店“小米之家”。在此之前，小米一直走线上销售的道理，因为做线下市场意味着成本的大幅攀升。如果没有办法把线下零售店做到和电商一样的效率，这部分成本就会直接转嫁给消费者，这就意味着小米手机的定价必须提升。为了克服这一障碍，小米付出了巨大努力，通过拓展产品生态链等战略举措，最终用做电商的成本做出了线下零售店。截至2019年2月，小米之家已经接近600家，直供点遍布全国560多个县区。
2.2.1.3 看不见的风险成本
当用户意识到一个产品包含了可能的风险，即使这个产品价格很低或者用起来很便捷，他们也会选择放弃它。我们在设计时必须仔细评估产品的每个环节，思考其中有没有包含可能的风险--那么令用户不安的因素。
比如有一种奇怪的现象：很多安防类产品或化妆品，定价越高反而购买的用户越多。看上去这不符合经济学中的需求定律，实际上是因为这些产品包含了过高的风险成本。当没有足够多的其他证据协助用户鉴别产品质量或真伪时，用户只能把价格当成判断的工具，他们会认为价格高代表这质量更好。所以如果要做安防类产品或化妆品生意，应尽肯能提供更多明确证据让用户信任产品的质量。
还有一种风险成本来自用户对“我在别人眼里是哪种人”的担心，我们知道，通常个人私密物品的包装上都不会写明内部的货品信息。更重要的是，产品也会在出售页面就明确告诉用户包装的安全性，打消用户对风险的潜在顾虑。
餐馆打扫得干净卫生可以降低用户对食品安全风险的顾虑，产品销售页写明物品“支持无理由退换货”也能降低用户对产品品质风险的担忧。所有这些行动，目标都是为了降低用户的风险成本。
2.2.1.4 看不见的行动成本
除了风险成本外，还有一种不可见成本阻碍用户选择某个产品。用户是懒惰的，大多数用户遇到有难度的事情都会本能地选择放弃。产品设计需要尽全部力量简化产品，让用户感觉产品好理解、容易用。
在以“降低行动成本”为核心策略的产品中，视频拍摄应用App“小咖秀”和图书《秘密花园》是最具代表性的。尽管它们看上去风马牛不相及，但本质策略其实完全一致。
一条创意时候的创作门槛和一张手绘图的创作门槛都很高，不仅需要用户搜集素材发挥创意，还有后续一系列的拍摄、绘制工作。对很多用户来说，光想想就可以放弃了。但“小咖秀”和《秘密花园》做了一件什么事呢？它们把视频和手绘图做成了半成品。没有视频和绘画素材是吧，产品帮你准备好，作为用户，只需要配个音、按剧本表演或选择颜色直接涂上去就好。创作的行动门槛一下子大幅度降低了，用户对产品的需求自然也就上升了。
降低行动成本也是微信的核心策略之一。从一开始以语音消息替代文本消息，到公众平台的诞生--内容获取从用户主动发起变成了推送给用户，再到语音直接搜索联系人、公众号文章、音乐、小说等。用户的行动成本越来越低，只需进入微信吩咐一句，各类信息触手可得。
2.2.2 体验
在2016年上半年中国手机品牌出口量排行榜上，一家来自深圳的手机厂商传音以超3000万部的销量名列榜首。它的手机品牌叫Techno，不做国内市场，专做非洲市场，自2015年起已经和三星、苹果并称为“非洲三巨头”。
Techno凭什么在非洲取得如此佳绩？原来它解决了非洲人自拍的体验难题。我们知道大部分手机拍摄都采用面部识别，肤色较深的非洲人脸在光线不佳时根本识别不出来，只能拍到一团黑。Techno通过研究，采用眼睛和牙齿识别定位人脸，再辅以加强曝光，成功帮助非洲消费者拍出了体验更好的照片。爱美是全世界人民的需求，传音凭借这一提升体验的策略打入了非洲12个国家，以出货量（主要为功能机）为衡量标准，2018年，其非洲市场占有率达到48.71%，位列第一。
能带给用户惊喜、超出用户预期的产品设计才叫体验。体验照顾用户的心理和情感，做到洞悉用户心理，就能让他们喜欢甚至爱上你的产品。
3 需求的弹性
3.1 什么是需求的弹性？
我们在用“升体验、降成本”的方式提升产品需求强度时，还必须意识到用户对产品的需求强度会随时间发生改变。由于需要弹性的存在，没有一种产品解决方案可以一劳永逸地保持它的强度。那么，什么是需求的弹性？
我们打个比方，下面三个用户的需求，哪一个你感觉更难做到？
- 你不能吃绿茶味的冰淇淋；
- 你不能吃冰淇淋；
- 你不能吃任何冷饮类食品；
显然，最后一个要求最难做到。不吃绿茶味冰淇淋你可以吃香草味的，不吃冰淇淋的话好像要难受一点，但你可以选择其他冷饮，但要完全拒绝任何冷饮类食品，这个难度一定是最高的。
所以你看，当我们作为用户去挑选产品的时候，我们永远是有选择权的。A如果价格太高了，我们就会选择替代品B，不存在绝对的、一定要某一个特定产品的需求。这就是需求的弹性，它折射出我们作为人本身所拥有的变通性。
而当我们换了角色，站到商家的位置上、设计者的位置上，我们选择“怎么做产品定位”本质上就是在选择“如何划定我们的市场边界”。
还是上面那个比方，如果你选定的市场范围是绿茶味冰淇淋市场，你的圈圈就画得太小了，这时候用户弹性很大，他会说“没关系我去吃香草口味好了”，用户不选择你的可能性是很大的，你相应面临的风险也就比较大。可如果你选定的市场范围是冷饮类市场呢？你的边界扩大了，假如你又有能力占领这个市场的绝大部分份额，这个时候用户要拒绝你的可能性就比较小了，他总是难以避开你，总会迎面遇到你的。而你面临的风险也就相应降低了。
再举个例子，我们来看看滴滴的战略调整过程，原因就更清晰了：“滴滴打车”界定的市场边界只在“打车市场”，而“滴滴出行”瞄准的是“出行服务市场”。孰大孰小，自然分明。
可能有人会毫不在意地说：“这说的不就是市场一定要往大了做的道理嘛，这我早就知道了啊。”可如果我们只看到“市场要做大”的观点，无异于一叶障目，丧失了一个很好地了解产品战略定位的思路。
比如，我们如果不把电影市场单纯地看作电影市场，而是把它看作时间消费市场的一种类型，我们的战略定位就会发生改变。事实上，很多电影院也意识到了这点，它们会在旁边设计很多娱乐设施或直接入驻综合性消费商场，以弥补电影消费的单一性。
需求弹性意味着人们的选择灵活可变，它不断挑战设计者的洞察力，像个用户代言人一般，发出不容忽视的请求：“请无限逼近我的本质需求。”
所以思考需求弹性，最重要的两个意义在于：
- 我们要搞明白，自己的产品到底在和谁竞争，争夺的目标到底是什么；
- 如果陷入同质化的红海之争，我们完全有机会通过重新界定市场边界的方式重塑战局。
