雕爷的这本MBA教不了的创富课，书名很俗，内容却是干货多多，朋友推荐的。对于我来说是本五星图书，商业思维的启蒙书。这里我也把它当作战略思维的启蒙书。
第一步视野
关于战略，首先你得有视野。视野是什么，视野是站在月球看地球，站在未来看现在。别人只见树木，你却能见森林，河流，甚至整片大陆。这本书教会了我一个很重要的概念，这个概念就是分层的思维，当然其实这个概念学计算机的都理解，只是常常我们没能举一反三。就像是计算机的体系结构一样，只能看见点面的人永远不会有抽象能力能突破点面层次的人强大。退后一步来看待问题，提高一层来看待问题，而不只是关注在问题本身。
取势、明道、优术
战略思维也可以分为三层：取势，明道，优术。顺势而为，逆势必亡。趋势一旦形成就会加速进而形成雪崩，不愿改变就只能等着被淘汰。战略就是以道为骨的术的集合体。它不是单纯的价格战，不是单纯的品牌建设。术是为了道服务的，运营为核心竞争力服务，核心竞争力为价值链服务。战略就是围绕着价值链的一整套术的集合。
产业链价值链的链式思维
这本书中不断重复的概念就是价值链，雕爷跟我们说要站在产业链上看价值链，站在价值链上看核心竞争力，站在核心竞争力上去做公司和产品运营。链式思维是一个重要的工具，在别人还在想如何做好自己这块的时候，你却可以从整个产业链的角度出发。日本钢铁在受在中印钢铁冲击的时候，一方面发展特异钢铁，一方面全球收购矿山。你再大炼钢铁，我只要抬高矿石价格，你所有的利润都被我吃完。
也没有任何一家企业可以实现价值链的所有环节，站在价值链上看核心竞争力，看差异化竞争。就像汽车，你提供最安全的座驾，我就是最舒适的伴侣。你能两秒加速到上百公里时速，我却是最尊贵的典范。战略就是在价值链上寻找你自己的价值主张。
蓝海战略
蓝海战略跟蓝海是两个不同的概念，没有竞争的领域可以称作蓝海。而蓝海战略是针对充分竞争的利润极低的行业而言的。
以zara为例，蓝海战略就是加减乘除。什么级别的成本支撑什么级别的价值，什么级别的价值支撑什么级别的价格。zara的加减法就是砍掉目标用户不在意的环节，把成本加在用户最在意的环节，基于此把平均成本降到最低。zara的乘法就是选择快时尚做为自己的价值主张，发展核心竞争力。zara不大量生产畅销单品的目的就是为了不做库存，卖完就算。所有的运营环节都是为了核心竞争力服务，以此为根基去做成本重组。美国的西南航空不提供餐食也是一样的道理，省去等待准备餐饮的时间也是为了最大限度的提高航运频次服务的。
压强原理
企业的资源是有限的，只有聚焦在一个单点上，在局部达到最大压强才能形成有效突破。你声明的价值主张，价值越窄越易成功。
几乎所有的教科书，所有的文章都告诉我们要聚焦，可是为什么放眼望去，所有的产品却还是越做越庞大，功能越多呢？选择也意味着放弃，聚焦单点就意味着放弃所有其他的，不舍不得，大舍才能大得，可是多少人可以看透这个呢？这其中的风险又会有多大呢。
如何发展新的增长点以及建立竞争壁垒
当发展到瓶颈的时候往往有三种选择：地域性扩张，产品多元化，产业上下游打通。
如何在竞争中建立壁垒呢？竞争拼的是成本控制，拼的是运营效率，拼的是战略。道的层面可以根据目标人群特点和自身的竞争优势构建新的价值主张。术的层面去做成本领先，做差异化，做聚焦。
战略与时间相关，战略需要平衡资源与扩张的速度，在对的时候做对的事情。
老周的这本书也挺不错，算得上是我的产品启蒙书吧，我给四星
全书可用一句话概括，用户至上，体验为王，单点突破，大道至简。
用户至上
用户不客户，用户是使用你的人，客户是付费购买你的人，先有大量的用户再从中挖掘客户，这是互联网的思维。在互联网时代，我们要做的是在价值链上最贴近用户的事情，以免在价值链上被边缘化。在海量用户的基础上去叠加附加价值。用户是基础，没有用户再牛的商业模式都没用。免费也是为了获取海量用户，所有人都需要使用的功能就应该免费。
互联网产品的本质是服务，不是卖完用户就完事的，而需要不断根据用户需求改进，抓住单点，持续改进。
产品不被用户接受，战略再大也没用。要为用户创造价值，要为用户解决问题，用户才会为你创造价值。
体验为王
忽视用户体验就会被用户用脚投票，就会被抛弃。只有超出预期的才能叫做体验，超出预期能自发形成口碑。360安全软件免费，汉庭每个房间准备5个枕头，海底捞有服务员专门为用户擦眼镜、擦鞋，这些都是超出预期。
不为用户创造价值的企业，即使能获得商业价值也是暂时的。
单点突破，大道至简
聚焦，压强原理，是永恒的主题。
柔道战略
柔道战略这本书用朋友的话来说就是一本只读目录就可以的书，三星，虽然书中有不少案例，但是这些案例只是反复的论证了同一个道理，有些借鉴但不太深刻。
柔道战略是以弱胜强，与巨头共舞的一个技巧，其实是术的层面上的技术。在与巨头竞争的时候不需要害怕巨头，锁定对手关节，对手力量再大也使不出力来，反而用力越大伤得越深。将对手的体能和力量为己所用，转化为自身的优势。
可口可乐为改一个瓶子花了22年，谁能想到，当年幼小的百事可乐向行业老大可口可乐挑战时，就是从一个小瓶子上开的刀？百事可乐采取与可口可乐同样的价格但却装两倍容量的战略。还搞出了一个流行的韵律诗到处传诵。待可口可乐也改大瓶时，百事可乐已坐上了行业第二把交椅。为何改一个瓶子花了22年？因为可口可乐有1000多个特许瓶装商，它们各自有自己的既得利益，光谈判就得有1000多次。
在这里柔道战略使可口可乐的装瓶商网络由它的最大的资产，变为最大的障碍。
