。。每天推荐一本书 || 编号：[1727]
。。ISBN: 9787111669692
。。内容简介。。
企业成长和创新的最大瓶颈是组织的进化，而组织进化的最大瓶颈是创始人自身的进化。
《组织的逻辑》希望用一套尽可能通俗的概念体系，把组织问题的内在逻辑一次性地阐释清楚，并给出相应的管理办法。
很大程度上，《组织的逻辑》的核心观点可以用下述六句话来概括：
①组织管理是一类永远都不会过时的问题；
②组织问题不等于组织结构问题；
③仅有结构是不够的，关键是建立组织机制；
④仅有机制是不够的，关键是形成组织能力；
⑤组织机能能否被发挥出来，取决于组织形态；
⑥组织形态能否被激活，取决于企业家领导力。
《组织的逻辑》在逻辑上层层递进，读者可以按照章节顺序阅读，也可以先读案例部分的第九章，对现实问题有一些质感，读理论的时候更有代入感。
。。作者简介。。
丛龙峰，和君商学首席管理学家、和君管理研究院院长、南开大学管理学博士，专注于组织管理、人力资源、企业文化等方面的研究与咨询工作。曾任国家核心期刊《中国人力资源开发》（管理创新版）执行主编。近四年来，兼任德邦快递、传音控股、喜家德、慧谷化学、奈雪的茶、鲜风生活、西贝餐饮集团、潮宏基珠宝等行业领军企业的常年管理顾问。
。。网评。。
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对组织及其管理有了全新认识。
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上下班的地铁上，一周多读完了，从头读到尾，行文流畅，阅读体验极佳，受益匪浅。第一遍读得不够仔细，思考不够，后面还得多翻翻。
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整整用了一个下午（四个小时）在由新书店看完了这一本书。还没进门就一眼看到了组织的大字，缘分的作用就是这么大。作者笔触行云流水，既尊重传统学派的精髓，又能对当下国内企业的业态给出自己在组织层面的见解。不盲目追随流行的互联网经济下的各种新定义，但是又能简单地几笔带出平台型组织的创新之处，而且预见当下的中国将迎来全世界管理学第三次的春天。拭目以待！
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一本当之无愧的“组织”教科书。 最让我起鸡皮疙瘩，或者说难忘的就是用“说文解字”的方式，用中文的“编织”和英文的器官功能来诠释“什么是组织”。 推荐企业家、创业者、HRD阅读
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解组织效能困扰。我们总希望团队童鞋都一致，价值观一致，目标一致，效能一致，希望通过文化宣导和KPI考核实现一致，但实际是组织机制缺乏，导致组织能力匮乏，注意此处的机制不是单纯的制度，而是组织的纵与横，分与合的顶层设计。
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从出版的时间来说是新书，不过并不是推崇现在的流行观念的书，不论是理论还是案例都透着一股踏实、朴素、严谨的劲儿。案例部分读起来除了有收获以外也觉得很有趣，已经在收集关于提到的几家公司的其它书籍来扩展阅读了。
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本书从组织的要素、组织流程、组织层级和组织的形态，层层递进的论述了组织是如何构建和运作的，组织架构图只是表面上看到的，看到的只是横向、纵向角度的“编制”，而一个高效运行的组织，还有其组织机能的发挥。 本书的优点在更加规整系统的阐述了组织理论，并且结合多年的实践，字里行间能看到对于管理的深刻认识，经常会产生共鸣，基本贴合了本书书名，但是对于组织领域的人员，实操性就没有那么强。 作为一名组织领域工作的新人，经常困惑的两个点是：1、如何设计一个更合理的组织，即便只是局部的设计。2、如何“看”明白一个组织的运行情况。本书并没有给自己一些明确的答案，可能是限于自己的视野和经验不足，但是提供了一个更加系统的思考模式，特别是在如何去“看”组织上。 关于本书的一点收获： 1、组织即编制，组织即器官——从形态和功能的角度帮助我们更好的体会“组织”这个概念。通常我们去看待组织更多的是以还原论视角，看到的是一个个组织机构和关系线，但是要发挥相应的组织功能，背后是多个组织及相应机制运转的结果。 2、衡量组织必须要用效率视角，否则组织怎么设计都可以，横向的运营效率，纵向的决策效率，横纵结合的结构效率，以及结合人际因素的整体效率。 3、组织设计类型的新视角，以任务为中心、以结果为中心和以关系为中心，打破了我们传统基于U、M、H型组织形式的划分认识，是一个更本质的视角。 4、对组织形态的认识，经济形态、社会形态和政治形态，体现了我们在设计或看待组织的三种不同思维方式，基于效率、情感还是权力。 5、管理也许需要更多一些理性视角，从组织角度上去构建一个高效运作的体系，凡事先从流程和组织方面去解决问题，而不是觉得搞定“人”就行了。
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1. 面效率
关系到不同部门之间、各环节之间的协同问题。部门之间的功能是分化的，研、产、销等各环节所创造的价值是不同的，能否形成组织合力及整体功能，是面效率要解决的核心命题。
2. 改善、提高面效率需要付出三方面努力。
一是明确组织重心，即明确协同的目标与方向。需要思考的是：整个组织靠什么力量驱动？组织是靠什么能力赢得了竞争？要想取得长期发展，必须重视哪些能力的积累？
二是构建协同关系。从价值创造流程的角度，包括四个方面：第一，生产与销售之间的协同；第二，营销与销售之间的协同；第三，营销与研发之间的协同；第四，跨部门机制设计。
三是责权利匹配完整。不能指望以意愿带动机智，而是要靠机制催生意愿。对激励机制的设计，要以普通人的正常需求为基准，不宜要求过高，更通常的情况是，利益不分享，责任不分担。
3. 企业家驱动与组织驱动
如果能解决企业家驱动的三个问题，即企业中大多数问题汇总到企业家这里，离开企业家企业就不能运转，每天有过多决策只能由企业家自己来做，企业便逐渐从个人驱动转变为组织驱动。
4. 让组织赢得竞争依靠力量
思考：企业靠什么赚到钱，组织内部靠哪些流程与缓解创造经济附加值。从竞争对手的角度看，企业中哪个部门的人或哪类人才最值钱。
5. 长期中企业应当积累的核心能力
思考：行业的终极属性是什么，最终会有哪几种业态共存，企业该如何立足。然后，在短期、长期之间做取舍，基于长期做投入。
6. 生产与销售的协同
丰田准时生产制（JIT）。大野奈一说：“把生产计划下达给最后的组装线，指示什么时间、生擦好呢多少什么类型的汽车，这样组装线便依次向前一道工序领取所需要的各种零部件。用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工序向上推进，一直上溯到原材料供应部们，并给以连锁性的同步化衔接，这样就可以满足“准时化”条件。。。。。。在这一过程中，用于领取工件或传达生产指令的就是我们所讲的“看板”。”
企业做提案改善的时候，要遵循两个原则：提能做的改善；提自己的问题。
7. 营销与销售之间的协同
企业业务活动分为三大领域：生产领域（研发、生产）、流通领域（对分销商和经销商的管理）、消费领域（对销售部门及零售体系的管理）。
关于营销与销售。一般来说，销售活动的结果就是销量；而营销活动的结果是深化联系，包括与目标消费者的联系、与潜在消费者的联系、与分销商和零售商的联系、与其他利益相关者的联系等，最终是深化与社会间的联系。因此，营销的作用体现在帮助企业形成持续交易的基础，让销售变得容易，让企业变得稳健。
营销与销售之间的协同，是将企业的组织能力、支配力和影响力延伸到市场端，从而对顾客需求进行有效牵引，将销售预测纳入内部管理体系。
8. 营销与研发之间的协同
企业需要在扩大在生产过程中建立起有效的反馈机制，在研产销的主价值流程中形成业务闭环，即把消费领域产生的问题反馈于生产领域，在研发及产品层面解决根本性问题，使产品的“生产性”与“交换性”之间的矛盾得到化解，而不是一味地扩张，或一味地依靠销售环节单方面的努力，那恰恰可能是在拖延问题，或掩盖问题。
9. 跨部门机制与整体协同
在组织层级方面，不管有多少个级别，实际上只有两个层次：即指挥层与执行层。
站在管理的角度，导致混乱的通常不在执行，而在指挥，其表现出的结果是“上面千条线，下面一根针”，但究其原因往往是总部各流程间的关系没捋顺，导致主次不清、统分失当，一线应接不暇。
跨部门协同常常解决的不是流程上的协同，二是功能上的集合，或称汇总，是由一个部门对诸多流程的最终结果负总责。
越是在那些管理不健全的企业中，跨部门的协调与沟通越多，往往总是议而不决。除了流程上的问题，通常的原因是责权利不匹配，诸如责任不明确、权力不充分、激励后置等。
10. 华为强调“全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值”。
11. 关于价值分配，针对组织内的横向关系、部门间的有效协同，提出以下原则：
一是明确利益分享原则。二是落实利益分享的方法。
12. 明确利益分享原则
责权利匹配的基本原则是以责任为中心，权力跟随责任，利益跟随责任。同时，要认识到：利益中间埋藏着组织里最大的政治，利益分配方式决定着组织内部的公序良俗。
根据责任大小、绩效结果的影响性、达成绩效的难度，遵循以下价值排序的原则，更符合人们预期的公平公正：第一，创造关键价值优先。对创造关键价值的流程/部门的分配，不应排在创造非关键价值的流程/部门之后。第二，发挥主导作用优先。对发挥主导作用的流程/部门的分配，不应排在发挥非主导作用的流程/部门之后。第三，承担整体责任优先。承担对承担整体责任的流程/部门的分配，不应排在承担局部责任的流程/部门之后。第四，苦劳、功劳优先。对完成艰苦工作、取得突破性进展的流程/部门，应予以特别奖励。
对价值大小的衡量，是由行业的核心竞争要素、客户视角下的价值排序、竞争态势与企业战略选择等因素所决定的。所有的绩效结果最终都是为了让企业在竞争中取胜，而不仅是成为更好的自己。
“内部赛马”、强制排名。内部赛马的前提是性质相同，但数量与程度不同，才可以进行比较；不同性质的工作、难度不同的工作，不应被拉到同一尺度上进行评价；更不应为了排名而硬造出许多内部标准，不能推卸管理者应当承担的绩效评价责任。
人们需要的到公正的评价，享有机会上的公平，至于客观不客观，并不是问题的重点。
明确利益规则的背后，考验的是管理者对业务问题的深度理解能力；而能否对下属做出公正准确的绩效评价，考研的不是管理体系的优劣，而是管理者究竟有没有能力对下属进行有效的绩效辅导。
13. 落实利益分享的方法
各部门如何参与分享?通常有两种途径，以关键事件追认贡献或是以实际收益分享成果。前者要有健全的管理体系作为支撑，后者要有更充分的管理权威作为保证。
14. 以关键事件追认贡献
在关键绩效节点上进行价值评估，确认其在整体结果中所作出的贡献，并建立相应人事档案。在管理周期结束时，兑现个人利益。
这实际是企业处理二次分配问题的办法。企业内的许多事有价值、不盈利。同时，市场本身具有不确定性，不能因为市场波动而否定人的付出。因此，许多公司借助职级体系完成了由外而内的转化，即业绩是重要的，但业绩背后是能力；职级意味着责任，但升职是能力的体现。
15. 以实际收益分享成果
这是一次分配的方法。
对收入、利润、增量等收益的分享，实际上是一种“模拟市场制”。它遵循的是内部定价，能有效传导市场压力，有助于形成直接面向市场的组织能力。而且企业越小、越简单，衡量起来就越容易。它要求企业的管理当局，必须对谁有资格参与分享，凭什么分享，以及分享多少等做出合理的解释。
16. 体效率是企业间的效率，要思考以下三个问题：
第一，哪些环节是可以进行合作的，以提升效率？
第二，哪些环节是应该予以保留的，以守住核心？
卡尔·维克认为，要中国年事那些具有“链接索”（link pins）作用的环节，正因为它们的存在，整个价值链条才得以完整，得以发挥作用，它们起到了关键的连接作用。
第三，随着信息化社会的深化，聚焦于那些环节的企业更具前途？
藤本隆宏认为，无论是制造业也好，服务业也好，企业提供给你给顾客的商品都可视作将某种设计信息传递给某种介质。——产品=信息+介质。企业是信息发送方，顾客是信息接收方。开发是创造信息、生产是传递转化信息、销售是对客户发出信息、消费是解读信息。
数据不等于信息，信息不等于知识。数据是事件的一种属性，知识是行为主体的一种属性；数据经过行为主体的感性与理性过滤才成为信息，即数据经过人的解读才成为信息；而知识建立在信息的基础上。反之，人们之所以能够通过制造产品传递信息，并不是因为他掌握数据和信息，而依然是因为他掌握知识。
真正富有前途和想象空间的企业，不是生产数据的企业，而是在其扩大在生产过程中，或称投入产出循环中，能够持续完成知识积累的企业。如果这种知识是结构化的，那便可能形成一种独特的竞争力；如果这种知识积累的过程是成体系化的，则可能形成一种自我进化的能力。
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越是在知识分子扎堆、创意人才聚集的组织里，权力本身的控制力就越弱。
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