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作者：刁老师 有趣、有料、有态度的绩效管理者
导读：
老板都有一愁就是薪酬。有一个权威调查，随机调查了3000多家中国不同行业和不同规模的企业（包括在华的世界500强企业），结果显示这些企业都在做绩效管理和考核，但他们对绩效工作的满意度结果如下：
看了这个结果顿时就让人心情不好了：达到“满意”和“很满意”的只有17.6%，然而“很不满意”和“不满意”的总和（也就是绩效工作失败的）则高达71.7%
马化腾：对企业来说，给销售员发多少薪资，又该怎么发才合适？
传统的薪酬模式，无非是固定薪酬，或者是底薪+提成，这两种被广泛使用的薪酬模式，看上去似乎没啥毛病，但是随着经济环境的变化，暴露了其局限性。
案例分享：
张总是上海一家外贸公司的老板，公司主要经营机械类产品，平均出单周期一般为3个月，前年的时候他找到我们，说公司实在感觉经营不下去了。
"现在公司氛围太差了，新业务员都很消极，根本没什么拼劲，不少人已经有离职的打算。老业务员仗着手里有些老客户资源，也不愿意去开发新客户，全公司就我一个人干，就算我24小时不休息也很难维持啊"
从这句话中，我们可以体会到刘总的绝望。作为掌管企业利润的最核心部门，业务部倒了，那就意味着整个公司都要倒了。
一、提成计算方式：
虽然提成点数，结算周期各不相同，但是很多企业 都是简单的用销售额来计算提成的。 这样设计会产生许多问题，例如：业务人员只关注销 售，不关注成本、销售费用，申请让价销售，送赠品、 送服务.... 等。
问题就出在简单的用销售额来计算提成，但是大多销售额都是含税金额，含许多直接销售费用的。
案例
以上述案例来看存在几个问题：
（1）销售额/ 产品成本：许多企业的产品是有议价空间的，业务人员往往是在相对低的价位成交的。
（2）合同销售额虽是100万，但税费只是公司经下手就要上缴的，如果按100 万计算提成，意味着这13万税费也给员工发提成了。
（3）物流费也是直接给了第三方，按合同销售额计算提成，这3万物流费公司给出去了，还给业务员发了900元提成。
（4）商务费用、赠送配件成本，这些费用对于业务 人员来说是可控的，如果按合同销售额计算提成，业务人员就不会关注这些，也没有管控这些费用的动力。
综上分析提成可以改成以下方式：
（1）企业的成本、费用数据相对透明： 提成额=（合同销售额- 产品成本- 赠送配件成本- 商务费用- 物流费- 增值税）× 提成比例
由于计算提成方式的变更，提成比例也要做出适当的调整。提成额不变反推提成比例为18.75%。
提成额=（100万-59万-3万-6万-3万-13万 ） ×18.75%=3万，业务人员的利益也没有损失。 看起来什么结果都没变，只是换了种计算方式而已。
这样的好处就是让业务人员会关注和管控他能影响的费用，在销售价上也会在能成交的基础上适当把握价格。
当业务更关注成本、费用时他就会和客户、供应商努力争取，假定销售数据得到以下改变：
这样业务员的提成增长了5600 元，企业利润也上涨了2.44 万。
若还是按原来的提成方式，业务员提成只增长600 元，试问业务员会有动力去和客户、供应商争取提价降费的事吗？反而有可能因为业务员的图省事、不关注， 销售数据变成：
这样企业利润下降了2.94万，业务员的提成只是减少600 元，对业务员来说没什么影响，但企业利润却 大幅下降。
（2）如果企业有些数据不方便公开，那就把不方便 公开的数据，从这里面剔除。 例如：产品成本数据不方便公开，则提成计算方式： 提成额=（合同销售额- 赠送配件成本- 商务费用- 物流 费- 增值税）× 提成比例（4%）
综上，建议提成改为毛利润提成，即：（销售额- 销售费用- 发票税费- 产品成本）* 提成比例。 这里的销售费用指和达成销售直接相关的费用（例如： 公关费、返点费、商务费、介绍费、赠品费、服务费、 物流费等），不方便公开的数据就从这里面剔除。
二、提成发放的时间
企业的业务提成发放时间周期常见的有：按月度、 季度、半年、一年、项目。
关于提成发放建议要及时尽量实现按月度发放，这样才能做到及时激励，激发业务员的动力。当然有的企业回款是分阶段有账期的，这种情况建议提成可以按回款先预发部分（建议预发幅度50%-80%）提成，等全部回款后再发预留部分。
（1）采用销售额计算提成方式如下：
预发提成额= 回款额× 提成比例× 预发比例
预发提成额=60 万×3%×70%=1.26 万
（2）如果是采用毛利额计算提成，可以参考以下方式计算提成：
预发提成额= 回款毛利额× 提成比例× 预发比例
回款毛利额= 回款额× 合同毛利率
预发提成额=（60 万×16%）×18.75%×70%=1.26 万
三、提成点数差异化设计
提成点数可以根据客户、区域、产品、毛利、市场 等维度设立不同的提成点数来引导业务人员，以下方式可以参考借鉴：
（1）同一产品和服务，新客比旧客高。
（2）客户首购、复购，提成点数也可以不相同，首 购比复购高。
（3）毛利高的提成高。
（4）开发难度大的提成，开发技术高的提成高。
（5）新开发市场比原有市场提成高。
（6）不同的销售区域可以提成不一致。
小结：底薪+提成的弊端
1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，还会降低员工的创造力。
2、加提成点数，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，相对而言利润率下降，而且增加点数的激励性有时效性，一般在增加的头一两个月有点效果，之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉，加多了企业吃不消。
3、员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心。
4、只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低。
5、一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职。
6、如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心。
解决方案：
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
作者：刁老师（CQZHHC1980）
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