| 第二辑 | 优秀的学校，可以为学生成才创造多种可能
学校教育的奇迹之教师
百年名校的抵达——清华附小的教师成长之道
随着时代迅猛发展，社会对教育的较高期待和多元诉求、对教师地位的认可不足、对基础教育公信力的质疑等因素，严重影响了学校教师队伍的建设与发展。作为校长，最痛心的莫过于人才的流失。在家长看来，教师在一定程度上就代表着学校。但当优秀教师资源捉襟见肘时，校长该怎么办？
新时代呼唤教育立德树人，把培养“担当民族复兴大任的时代新人”作为核心任务。在这一背景下，学校要进行的一系列改革的发力点就是教师队伍的建设。
一、传承成志精神，为教师的时代画像“点睛”
“个人的明智来自他记忆的连续性，团体的明智则需要其传统的延续。”（威尔·杜兰特、阿里尔·杜兰特《历史的教训》）学校文化就是一校师生持续的集体记忆和经过长期实践总结出来的理论结晶。
1915年秋，清华大学附属小学（清华附小）的前身成志学校成立。从传承“刚毅坚卓”的西南联大精神，到培育出好几位共和国院士，再到今日清华附小以“立人为本、成志于学”为校训……百年来，几代教师不忘初心，一直在“为聪慧与高尚的人生奠基”而努力奋斗。校名中的“成志”二字，让一所学校在办学伊始便有了使命担当，只要一息尚存就不负家国；也让一所学校不论是在民族危亡之际，还是在和平年代，永远把个人的理想追求融入国家和民族的建设大业之中。从兴趣到志趣再到志向，“成志”不仅是成就儿童的为人之志，成就教师的育人之志，也是成就学校的教育之志。
评价一所小学好坏的关键标准有两条：一条是是否具有持续为培养聪慧、高尚的时代新人奠基的能力，一条是是否具有持续探索教育规律、创新教育模式并提供可借鉴样本的能力。这两个“能力”背后的支撑就是教师队伍。任何一所学校，只要目标清晰，认真办学，找准着力点，经过一段时间的发展积淀，总会源源不断地培养出一些优秀的教师。清华附小就是如此。
“成志教师”专业发展内涵—— 理想抱负：情怀天下、志存高远；学养深厚、立人为本。 意志品质：刚毅坚卓、博学于文；修己以敬、德才兼备。 实践行动：勇于担当，甘于奉献；团队协作、守正创新。
“成志教师”专业发展外显样态—— 敬业：让严谨务实与自觉研究成为向上的职业追求。 博爱：让悦纳尊重与因材施教淬炼不竭的智慧源泉。 儒雅：让敏而好学与泰而不骄涵养恒久的师者风范。
以上这些教师专业发展内涵和专业发展外显样态已经成为清华附小的内在“基因”。这些“基因”深植血脉，不断唤起清华附小教师内心的志向，并将其化作自己职业生涯中的行动指引。清华附小的教师，不论来自何方，都会自觉植入这份“基因”，自觉传承几代“成志教师”的教育信仰。
二、构建共治体系，促进教师成长
你的团队之所以被称为“你的”，不是因为你在其中发号施令，而是因为你参与其中并身体力行地引导团队；而且你不能因为“历史是人民创造的”，就不承担“领导责任”。因此，在你的团队中，向上，你必须领会中央决策部署和国家发展大局；向下，你必须带领教师顺着儿童成长的方向，向后补齐基础，向前占领制高点。
1.目标增值：实施“两大类、三系列、五职能”规划
（1）“教师类”主要指学校的一线教师队伍，按照不同的职责功能分为三类：
科研类——指既能从事课堂教学又能从事教育科研活动，进而发挥引领作用，进行前沿探索的综合型、全能型教师；或既能针对当下越来越复杂的学生身心发展、学习方式变革等问题进行专项或专门研究，又能为解决实践中的真问题提供理论指导与实践策略的教师。
教学类——指从事学科育人和活动育人工作，不断积累实践经验的教师。此类教师没有高下之分，只是术业有专攻。
管理类——指校级管理者，但清华附小在定义管理者时有一个重要前提，那就是：任何管理者，其第一身份必须是教师，即管理者必须从一线教师中诞生。校级管理者不同于一般职能管理人员，他们工作的着力点在于守望教育理想、把握方向、知人善任及协调攻关等多个方面。这个类别的设立，一来让管理者能够深入一线进行“管理”，不会因“惦念”一线教师的“教学荣誉”而“捎带”管理；二来也让具有管理潜质的老师，真正将管理作为专业去钻研、去实践，以便在未来成为学校发展的引领者。
（2）“职工类”的主要工作是服务于学生的成长和教师的发展，其职能分为两个方面：
专业岗位人员——指从事专业性工作的人员，如校医、电教老师等。
专项干事——指保障教科研究工作的人员，如从事重大课题跟踪记录、学生体育和阅读大数据分析等工作的工作人员。
2.多元塑造：“过程性数据+关键事件+榜样引领”激励
教师被角色赋能的成效要“看得见”，就需要评价的杠杆撬动。对于教师的评价，关键在于：强化使命感和责任感，把“成志育人”当作最崇高的师德，即围绕“成志育人”的原则，展现优点，明确问题，倒逼完善，促进教师发展。这样的多元塑造为优秀教师的打造创造了可能。
（1）通过过程性数据分析与分辨让教师将自己的“角色计划”与工作结果对标，学校据此进行公正评价。
（2）关键事件的撬动与带动。每一位教师都有对成长的期待，就看他自己能否创造机会或学校能否给予他机会，从而展现其教师角色的“高光时刻”。为此，清华附小想尽一切办法设计和挖掘或集体或个人的关键事件，使之成为教师成长的助推器。
（3）榜样引领与引发。清华附小善于通过准确且具有人文关怀的评价，让有付出的教师得到应有的肯定与尊重，并引导教师与榜样对标，鼓励他们成长为学校期待的“成志教师”。
三、借“合弄制”锻造治理能力，重塑教师“角色”生态位
如果教师发展治理体系是静态的，那么就需要有人在执行过程中对其不断进行活化，赋予其新的活力，这样它才会有持续的生命力，也才能实用、有效。
在清华附小，教师要成为管理者，必须“沉潜训练基本功”和“有班主任经历”，必须通过逐级的专项岗位历练。这样的教师发展治理体系有一定优势。可是，面对如今学校工作的复杂与挑战，“经验”一旦成为“经验主义”，管理者就需要警醒了，必须及时调整组织架构。近十年来，清华附小紧随清华大学教师队伍改革的步伐，结合基础教育自身的特点，完成了扁平化、分布式等管理机制的迭代整合。在专题和专项的“教研+科研”项目中，学校借用“合弄制”管理中“角色管理”这一特色管理方式，实现了内部治理的良性运转，促进了教师的多方参与和互动。
1.在打破与再造中，赋予“角色”多重体验
一直“把研究当作一种工作方式”的清华附小，将“合弄制”这种“无领导管理方式”，演绎得别开生面。学校将组织架构去中心化，不由所谓的领导而由“角色”来承担管理工作，即赋予老师不同的角色、不同的责任，以解决或者避免那些在教师队伍建设中经常出现的问题，为学校发展、教师队伍建设、管理团队人才储备、教师个人成长等带来一系列良性影响。
除此之外，清华附小还借鉴本校“1+X课程”的课程结构，形成了“1+X角色”的管理结构。
在“合弄制”的管理模式下，成志教育育人体系中的“成志育人三进阶”“启程低学段幼小衔接”“知行学段十岁天空主题课程”“修远学段毕业课程” 等“主旋律”项目的实施，不再是由学校进行自上而下的安排，而是由项目组内某一位教师做主角，群体分工合作，讨论形成意见，最终拿出实施方案。
2. 在“角色”中穿行，成为彼此成长的“铜镜”
学校的管理者在生活里以及专业性较强的活动中，必须以教师的角色出场——这是清华附小的一条铁律。
清华附小还会每学期设一位“影子校长”，每年设一位“轮值CEO”。通过这种方式既可以发现管理后备人才，又能让教师们理解“管理者”的酸甜苦辣，并感受到帮助他人“药到病除”的快乐。
3.在“角色”养成中，“三个下功夫”与“接招即办”
腿上下功夫，走班级、进课堂；腰上下功夫，面对问题敢硬碰硬，要底气足；头上下功夫，深谋远虑，有大局思维、长线思维。具体特点为“三深三直”，即“深入调研、深入访谈、深挖隐患；直面问题、直给思路、直接解决”。
建立了对上级要求、师生家长诉求的快速响应机制，在校内设立接听热线及微信、电子邮箱等反馈渠道，并从自上而下和自下而上两个维度，提出了快速响应的具体办法。
自上而下：要求学校党总支、各个中心、各个段部相关人员直奔基层，现场了解情况，解决问题。解决方案一旦形成决议布置下去，就要不折不扣地迅速执行、落地闭合。
自下而上：教师、各学科组、各年级组、各学段将金点子反馈给中心或学校。中心和学校收到金点子后，马上研究落实，使其迅速落地，化建议为生产力，争取做到“零时间处理”。
多年探索，我们将教师视作学校最重要的“固定资产”，努力使其“升值”，成为“精品”，甚至成为“经典”。学校不断涌现出当代教育名家、全国模范教师、全国师德标兵、全国十佳教师……
压力和挑战一直与我们学校的相关治理走向现代化相伴而生。重构教师队伍治理体系与规划治理能力建设的蓝图绝非一日之功。平等贡献，全体共治，众桨划船，共赴前程……这，正是清华附小走进新百年，在总结“中国基础教育的中国意义”的根基上，继续探索打造“世界基础教育的中国样本”的新历程。
（窦桂梅）
