人是懒惰的，特别是 TA 认为别人没有注意到自己时。

法国农学家马克斯·林格尔曼在 1883 年做了一个拉绳子的试验。

绳子一端是人，另一端是测力器，他找了 20 个人分别单独拉绳子，测出最大力量；然后按人数分组拉绳子测试力量，实验结果如下：

1. 两个人一起拉绳子时是自己单独拉绳子所用力的 93%。

2. 三个人一起拉绳子时是自己单独拉绳子所用力的 85%。

3. 四个人时为 77%。

4. 当八个人一组时，每个人仅贡献了自己最大力量的 50%。

近代也有一些科学家重复了这个实验，实验结果与之前没有明显差别：参与拉绳子的人越多，每个个体所出的力量就越少。

这就是 “林格尔曼” 效应。

◆如何避免团队管理中的“林格尔曼”效应◆

在团队工作中，个人的努力并不明显影响总成绩，所以缺乏全力以赴的动力；当个人的贡献看不出来时，容易导致人浮于事。

从这个角度看，团队并不是人数越多越好，当责权不明晰的时候，一件事参与的人越多，平均贡献值越低。

对于创业团队，每个人在初期都能独当一面，责任感和使命感都很强，但随着公司进入稳定期，人数的增多，每个人的责任都被分担了，效率反而会下降。

如何避免 “林格尔曼” 效应？个人觉得需要从以下 4 个方面去考虑：

1. 成就感获取

2. 责任与收益

3. 团队规模控制

4. 高标准的招聘

❶成就感获取

当人们觉得自己在公司中无足轻重，做的事情看不到成绩和不被别人认可时，一定会沮丧和失落，进而质疑自己的价值和存在感，怎么可能全力以赴做事。

所以尽可能让每个人都能看到自己工作的 “成绩” 和这背后的意义。

公司有技术人员跟我抱怨：“做了那么多后台功能也没几个人真正仔细去用，做它干啥。”

要尽量避免做那些没有成效、没有实用价值的产品。

如果是长远看很重要，但短时间看不到成绩的项目，一定要解释清楚背后的意图和长远的意义，得到别人的认可。持续地跟踪，有好的进展要及时反馈给大家，能看到希望很重要。

还有不要吝啬自己的赞美，做得牛逼，一定要说出来告诉对方。

❷责任与收益

林格尔曼在实验中并没有对测试人员进行有效激励，只是告诉大家一起拉绳子，这样容易产生责任分摊，陷入 “平均主义” 陷阱。

干好干坏，干多干少都一样，那为什么还要全力以赴呢？

明确责任很重要。比如网站宕机那就是运维的责任，界面不好看就是 UI 设计师的责任，用户骂产品难用那就是产品经理的问题。虽然问题的根源可能很复杂，甚至不能具体怪谁，但必须要有明晰的责任人，有人来跟踪解决这些问题。

另一方面，只谈责任不谈收益就是耍流氓。

最近经常听到 “人才是幂律分布” 的说法，优秀的人总是少数，可他们带来的价值巨大。

《乔

布斯传》中有这么一段话：“生活里的大多数东西，最好的和平庸的之间约有 30% 的差距。最好的航班、最好的膳食，都可能比平庸的要好上

30%。在我眼里，和水平一般的工程师相比，Wozniak 要好上 50 倍。”（注：Steve Wozniak

是苹果公司的联合创始人，同时也是一位超级优秀的工程师。）

在互联网世界中，各种交互、动画效果都离不开 Java Script 这个脚本语言，市面上相关书籍汗牛充栋，动辄成百上千页。大量的前端工程师靠这门技术吃饭。

但是你知道吗？Java Script 这门语言的诞生只是 Brendan Eich 在网景公司 10 天的工作成果。

所以一定要要珍惜公司里优秀的人才，让这些人承担更多的责任，获得更高的回报与成就感。

❸团队规模控制

公司规模可以很大，但对于具体项目团队来说，人多是祸害，低效率中做出平庸的东西。

有时候我们会过于理想，以为增加人手就可以解决各种问题。但实际上团队人多后，不只会产生责任分担效应，连管理成本和沟通成本都会大大上升。

北罗莱纳大学计算机科学教授 Fred Brooks 在 1975 年写的《人月神话》中提到：“向进度落后的项目中增加人手，只会使进度更加落后”。

这个说法经常被后人引用，被称为 Brooks 法则。

为什么会产生这种情况？

主要原因是沟通成本的急剧上升，而沟通成本与人数的平方成正比。

比如一个项目内有 10 个人，每个人都要与其他 9 个人沟通，沟通成本就是 （10*9）/ 2 = 45。人数增加一倍到 20 人，沟通成本（20*19） /2 = 190，增加了 4 倍多。

人少精炼还有一个额外好处就是会逼迫你提升效率，必须通过工具、第三方服务等手段来降低成本、减少人工。

比

如当 Instagram 被 Facebook 以 10 亿美金收购时，整个团队仅有 13 人，5

名技术人员中，仅有两个半后端工程师。这个秘密就是他们使用了亚马逊的 AWS

云服务，所以不需要自建数据中心和雇佣大量后端工程师。（参考资料：Instagram 联合创始人 Mike Krieger 的经验分享）

还有很多提升效率的工具，比如团队协作软件、电子邮件系统、CRM 系统等等都可以拿来使用，在降低自己研发和维护成本的同时控制了团队规模。

❹高标准的招聘

企业中有不同能力的员工，就像 “发动机” 和 “螺丝钉” 一样。

企业需要找到有能力、自我驱动力强的人，就像 “发动机” 一样，同样是 “拉绳子”，在没有任何激励的情况下，自我驱动力强的人更可能自己找到这件事的意义和价值。（就像王宝强在《士兵突击》里扮演的许三多一样）

关于高标准的招聘，Airbnb 创始人 Brian Chesky 在 YC 创业课中分享过自己的经验，他花了 6 个月招聘了第一位工程师。

他的招聘方法论：

第

一位工程师不仅仅是为了开发某些功能而进来的，在团队规模极小的时候，越早期的员工对团队文化的影响越大，TA

会注入自己的品性、习惯和行为方式。一旦公司做大了，可能会有 1000 号工程师与 1 号工程师差不多，这时候需要想想：你自己是不是愿意和

1000 个这样的人共事？

我们去年曾经犯过招聘上的错误，去年发展快的时候开始大量招人。

因为没有严格的招聘标准，虽然从众多面试者中也选出了相对不错的人，但只是 “不错”，很多独立重大的工作，都无法承担起来。

而且招聘的并非是 “发动机” 型人才，很多工作需要时刻地推动和安排，进度缓慢而且效率也不高。

培养人才、建立领导梯队是很有必要的，但对于创业小公司来说，更需要责任感高、自主性强的人。

◆总结◆

一定要警惕 “林格尔曼” 效应，根据自己公司的情况找出应对办法，否则人越多效率越低。