最近终于离开了天涯海角，重返都市，拜访了很多设计公司的老板和高管，交流设计公司管理和项目管理心得。

有位老板跟我说，他们公司的所有项目利润率都是一样的。

啊？都是一样的？

开始我还有点吃惊，细想一下，还真是这样。

大多数设计公司都采用项目提成制——按照公司收入(就是公司应该收到的钱，有些设计公司把这个叫做产值)的某个比例，给员工计算提成。这位老板的设计公司有几个合伙人，为了统一标准，他们所有项目采用都用公司定下的提成比例。

这样来看，每个项目的人力成本占比是一样的，打图嗮图效果图等项目直接成本占比也差不多，公司间接成本占项目比例也是个固定数值，——这就直接导致了每个项目的利润率是一样的！

这个逻辑往下，可以有几个推论。

1 对公司而言，项目没有好坏之分

有限责任公司是经济动物，盈利是唯一目的，天然应该最求利润率更高的项目。如果项目利润率都一样，那么在公司层面就没办法区分项目的优劣了。如果一定要说有，那就是回款率的区别了。

2 尽量多接项目

如果所有项目的利润率都是一样的，那么要发展公司的唯一途径就是多接项目。利润率是一样的，扩大利润的方法不就是扩大项目数量和规模么？

市场是很公平的，只要你想要尽量多接项目，一定是求着甲方要来的项目，求着别人要来的，一定不会是好项目。这里说的好不好的评判标准是运营上的，而不是能否 出作品。

3 留下不太好的设计师

因为求来的大多是不太好的项目，所以当然就只有不太好的设计师留下来做不太好的项目。

4 留下来的设计师挑项目

对公司而言，项目没有好坏之分，但对设计师而言，就有了。同样10万金额的合同A与B，假如分配比例都是30%，那么两个项目的提成都是3万，A项目做一个月，B项目做三个月，对设计师而言，A项目就比B项目要好得多，大家都会去抢A项目，避开B项目。

这几个推论一路下来，我们就能看出设计公司是怎么被玩儿坏的了。

还有设计公司的高管跟我聊到，现在我们的设计师还不成熟，没有很高的职业素养，没有有效利用时间的习惯……所以我们暂时不能用工时制，只能用提成制。……等大家培养出了良好的职业素养，才可能过渡到工时制……

呃……

从以上逻辑推理来看，这似乎是个先有鸡还是先有蛋的问题。提成制的公司自然会招来适应提成制的人。其实，按照这个思路下去，没办法培养前面提到的 “职业素质”，也谈不上过渡。

改进空间

提成制，是绝大多数设计公司的传统方法，有没有办法改进呢？

我觉得还是有，那就是，每个项目的提成比例应该有所区别。

如何区别呢？

在区别在于谁承担风险——工时制vs提成制之二 一文中我们提到了提成制下，风险在员工一端。

如果我们能够计算出员工面临的风险，那么就可以以控制员工风险的方式，来调整提成比例，从而区分出项目的利润率，进而区分项目的好坏。

例如Project Charlie, 运营数据如下：

人力成本预算(提成比例)按照公司默认数值35%。

我们可以在项目报表中看到人员风险的提示

这个风险系数是由设计师按照目标年薪计算的小时收入跟设计师在项目中的实际小时收入比值确定的。

例如Ava, 目标年薪50万，所以她每小时的工作最好能有250元的收入，而在这个项目中，用Ava的提成金额除以她在这个项目上的工时，只有185元，所以她有1.35的风险系数。

在提成分配页面中

b列数值跟a列不一致，所以造成项目参与者的风险系数也不一致。如果采用系统建议值，就能让项目成员的风险系数一致。

现在我们可以尝试将人力成本预算(提成)从35%提高到40%

我们可以在项目界面中看到，Ava的风险系数从1.35下降到了1.18,其他人的风险也都相应减小了。

当然，这样项目的利润率也由38.72%减少到了33.72%。

当把员工风险系数考虑进去之后，提成制的提成比例就有了依据，这样每个项目都有不同的提成比例，项目有了不同的利润率，也就能够对项目运营质量进行区分，更容易敦促公司尽量承接利润率高的项目，提高设计公司管理水平。公司发展，除了扩大规模以外，也有了运营质量的维度，要把设计公司做好，除了简单扩大规模以外，还有了提升项目(运营)质量的动力和空间。员工风险得到了重视和量化控制，也有利于把好的设计师留下来。

这也算是对提成制原生BUG的修复方法。

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