1，
谈谈核心能力
前两天看了篇关于吴晓波的文章，说他在《腾讯传》里提到，腾讯的核心竞争力是【流量能力】和【资本能力】。
有点出人意料不是吗？很多人都说腾讯是中国最好的产品经理型公司。难道不应该是产品能力吗？
并不意外。腾讯牛逼的地方就在于，他有很多杀手级流量产品。如果你站在流量的角度去看问题，你会发现，腾讯的产品矩阵和业务线，很多都是杀手级流量产品。
社交类：QQ，微信，差不多是中国最吸流量的产品了吧？
游戏类：游戏更是吸流量强、使用时间长的产品。
内容类：从资讯到现在的腾讯泛娱乐事业部，都是非常吸流量的产品。
所以，如果从流量的角度来看，腾讯确实是非常牛叉的。
容勒敢说，中国互联网，至少有三分之一的产品，核心能力都是流量能力。都必须是流量能力。而且，做的好的，一定是搞定了一个杀手级流量产品。
但是，关于流量，却容易发生两个问题：
第一：重视流量，却忽略了流量产品。产品没有迭代升级，非常容易被别的流量产品给干掉；
第二：流量价值的发掘和升级能力不足。
2，
谈谈流量价值
举个简单的例子，还是前不久看到的一篇文章，说网易、新浪、搜狐三个门户网站。新浪和搜狐的营收，最大头都是广告。而网易的营收中，广告所占比例是最小的。
这是个很好的例子。三大门户的业务模式差不多，获取流量的产品差不多。但是在流量价值发掘上的差异，就导致了营收的差距。
流量来了后。你是赚低刊例价的广告费还是高刊例价？是只卖广告还是试试搞搞别的收费产品？例如游戏？例如电商？
3，
互联网的下半场
还是之前看过的一篇文章，说互联网进入下半场了。
上下半场的分割在哪？很简单？网民数量，是增量市场还是存量市场？
上半场，网民数不断增加，用户红利下，大家搞新产品，获取用户就行了。下半场，用户规模差不多就这些了，大家开始互相抢了！
看到这，大家应该明白，为啥我要从核心能力，从流量讲起了。因为划分上下半场的分界线，就是流量。
那么，在很难靠流量红利赚钱的下半场，该怎么干呢？简单说些我的想法：
4，
跨界杀！
当进入存量市场后，网民的时间就是最大的稀缺资源。这个时候，最大的危机来自于：取代你的，未必是同类产品，很可能是未知产品。
当一种全新的产品出现后，可能导致用户彻底放弃你所在的这类产品。所以，争来争取，被门外人杀死，不是没这个可能哦！
5，
原始需求
那么，怎么能避免跨界杀？一个招数就是，盯紧原始需求。
举个例子，卖马蹄铁的和卖轮胎的啥关系？如果换一个产品经理或一个工程师来，估计觉得没关系。但是换一个搞营销的人来，就能发现关系。
马蹄铁和轮胎都是解决用户的交通需求。细分之：交通工具的蹄子和轮子。
盯紧原始需求，而不是盯紧当前的产品。
6，
新技术
关注新技术。技术的发展，组织形式的发展。这两种创新，最容易摧毁原有的体系。
7，
持续升级
把升级当成习惯。不停的升级自己的产品、流量、盈利模式等。
8，
重新认识自己
你到底是在靠什么竞争？也许你以为的，并不是真相！
例如聚焦这东西，有人以为自己聚焦在一个品类一个用户群，也许，你其实是聚焦在一种模式。
例如，假如三年后，容勒的影评号搞出点小成就了。那么，容勒的战场，到底在影评乃至电影领域？还是在内容领域？
容勒是纵深到自己搞视频？还是横推向别的品类，利用自己做内容的优势和流量基础，把每个消费品类都搞个公众号？
说聚焦电影的。可知越纵深越难？说聚焦在内容模式的。可知一厘米宽一公里深的互联网定律？
容勒也没想好。但是容勒知道：兵无常势 水无常形。能因敌变化而制胜着，谓之：神！
有些人处于从0到1的阶段，这个时候的重点是聚焦，是死磕！
有些人处于从1到一百一千的阶段，这个时候的重点是战略，是布局，是思变思不变……
