发发牢骚-企业IT工作

从事多年的企业软件开发工作,也在企业待了N年,对企业IT部门的了解做个总结,只言片语零零碎碎,故事很多就不一一赘述,选几个话题聊聊,对与不对谁做谁知道。

1.IT部门的使命:提供业务技术力量支持,引导创新性的技术融入到业务中,提升业务质量,获取业务价值最大化。

企业的IT部门犹如一脚技术一脚业务,先迈技术脚,后迈业务脚,稳稳当当。

没有技术,何谈业务,没有业务,一无所有。

2.IT部门之于企业就像特种部队之于军队。

IT部门身处信息洪流之中,充斥着无限可能,牵一发而动全身,从点到线,从线到面的立体式渗入已经成为企业攻城拔寨的先锋军。

3.IT的创新。

IT的创新没有技术就是空谈,没有业务就缺少了方向。

4.IT管理。

4.1 IT认证:认证属于考核的一种,目的是让所有人对技术的方向有认同感,知道自己处于团队中的什么位置(当然不是绝对的公平,但至少是一种评价的依据之一),但不是等级区别,所以认证需要大量的考虑,如何认证,认证的方式如何开展,认证的提纲如何拟定,认证的内容如何做到对打多少人是公平的,这些都需要丰富的从业经验,而不是一个非IT管理经验出身的人,依靠所谓的其他行业管理经验,一通百通就可以胡编乱想的制定所谓的IT认证。

4.2 人员管理:很重的是人治。人是有思想的,尤其是现在90后更是一群思想开放的年轻人,人治的核心应该是尊重,协作,共赢。因此不应该在团队中指责某一人做的如何不好,应该引导大家输出正能量,解决负能量。

4.3 加班的问题:加班出于对团队的负责态度,适当加班是合理的,毕竟干IT这行多少都会有这些经历,但是经常性的加班就要反思了,到底什么地方出了错,如果是创业期,发展期,加班相对多这毋庸置疑,毕竟信息时代争分夺秒,而在稳定期,到底有多少无意义的加班?况且搞IT的,vpn,网络办公室,这些都是非常成熟的技术产品了,难道非得在办公室里加班才算?

4.4 任务的安排:对于技术团队来说,用工时去衡量每个人产出是非常让人费解的。尤其对于小团队来说,花费大量的时间在工时记录,工时比对上得不偿失,而这往往又是所谓的管理经验带来的负面能量。领导看不到技术团队产出,犹如老板看不到IT部门给企业带来的价值,所以就搞什么可量化的工时,殊不知长此以往这个团队已经失去了动力,不是按产品项目为中心,而是按每天工作多少时间为中心,这样的团队能做什么样的产品,连三流团队都不如。

4.5 团队的组建:扁平化,一个管人的领导,一个管事的领导就够了。管人的领导,要有资历,要有威望,最重要的是要有沟通协调能力。管事的领导,要有解决事情的能力,要能扛,能带。企业需要这样的团队:一流的服务,二流的产品,三流的团队。

5.IT技术:

单独拿出来是因为你可以不懂技术但是你应该尊重它。李彦宏、马化腾就不说了,马云讲道:人们一直认为阿里巴巴的技术可能是中国互联网中最差的,百度李彦宏懂技术、腾讯马化腾学技术,只有马云什么都不学,好像认为马云很差。其实正因为不懂技术,我们公司技术最好。不懂技术,在于我们对技术的尊重,我们没法吵架,如果我很懂技术,我们公司的技术人就会很悲摧,我三天两头会告诉他们应该这样、应该那样……

别以为写几句SQL就说会开发,会让你的同行耻笑的,人嘛,贵在自知之明,尤其是搞技术的人,待一段时间就能分辨出来了,不需要花言巧语,自有公断。

6.木桶定律:

水桶定律是指,一只水桶能装多少水,完全取决于它最短的那块木板。这就是说任何一个组织都可能面临的一个共同问题,即构成组织的各个部分往往决定了整个组织的水平。  注意审视自己的网站,是速度最糟糕?美工最糟糕?宣传最糟糕?你首先要做的,不是改进你最强的,而应该是你最薄弱的。当木桶原理应用到IT管理中后,就变样了,领导经常用这个定律来解释企业不需要IT能力很强的人,完全忽略了木桶定律是要提醒你注意薄弱处,而不是作为你忽视IT能力增强的理由。

7.关于学习培训:

上班时间公司给你钱,是叫你来学习的?

下班后你做不完的工作任务,还要公司给你算调休时间?

真正职业化的你自然懂得如何处理好学习与加班的矛盾。

最后总结下,作为技术出身的人往往都会这样的想法,我能解决任何事情,但是实际在企业中,能解决任何事情并不是最重要的,有没有能力解决也不是最重要的,企业没有流程,没有OA,没有excel都不会死,但是没有老板才会死。同样企业里总有4种人,有心有力的人,无心有力的人,有心无力的人,无心无力的人,你只能学会适应,学会在不舒适的环境中寻找自己的最佳点,实现利益最大化,小小分享,各位看官但说无妨。

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