1-团队冲突是指，由于沟通障碍和相互误解，团队成员之间产生了对抗行为，而对抗行为的目的是妨碍对方实现他的目标。
现代管理理论认为，有适度团队冲突的组织，可能是更加有效的组织，可以更好地激发创新等行为。但如果团队冲突过多、不健康，甚至失控，则会是灾难性的。
2-进行团队冲突管理的第一步，也是最重要的一步，是要对冲突的情势进行研判，识别出冲突的性质。
画一个二维坐标，一个维度分析产生冲突的根源，是人际层面上的关系问题，还是具体事情上的不同看法和做法。另一个维度，是冲突目前属于已经公开化，并呈现出高度对抗的态势了，还是处于冷战状态。
做区分的目的，是因为不同类型的团队冲突，实际上都很会引发内部成员之间的相互对抗，对抗的性质和程度不同，解决问题的办法会不同，后果也会不同。
3-通过“双赢设计”来追求有效的团队协同，管理冲突情境。
A.勾勒目标：领导者要想办法让团队成员，尤其是发生冲突的团队成员看到合作的前景，以及让冲突恶化下去的后果。领导者也许不能预估的是：当全体团队成员都清楚前景和后果，团队内部也许会发生领导者事先完全预料不到的积极结果。这就是成员的力量。
B.情境预想：领导者有意识地对团队冲突进行预先管理，设想到可能导致情绪失控的情境，并选择几个冲突失控的标志界限，从而控制和化解冲突行为。
C.冲突干预：如果团队成员出现发生负向冲突的苗头之后，试着拉开有关人员与当下情境的 “ 心理距离 ” 。比如，把事情放上一天，在相关人员冷静下来之后，如果没有人际层面过分的因素纠结，相关人员一般会重新对问题进行定义，并且可能会重新定义冲突双方的相互关系。
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我曾经的一个大Boss，是一个香港人，在工作上，向来不注意对国人人情世故的考虑。遇到问题时，对事不对人，这是解决问题的必然选择。但他的一个动作，却无意中多次“制造”了团队成员的冲突。当一个人向他汇报工作，提及另一个人工作不力时，他会当场抄起电话，把另一个人拉过来了解情况。这就让汇报的人哭笑不得，因为在另一个人眼里，他就被“打了小报告”。
从冲突的根源上看，人际冲突和事务冲突是两类典型，而这两类又经常互为因果，互相影响。复杂的冲突中，事务冲突仅是表象，根源往往是冲突双方人际方面的对立与不能和解。所以，解决好人的问题，就可以抓住复杂冲突矛盾的牛鼻子。
公司有一个辖区，两个销售经理多年来表面一团和气，但在项目操作上矛盾不断，持续有项目跟踪上的冲突。按照他们的情况，如果仅以事务冲突来调停解决，过得了初一过不了十五，最终可能是公司与双方三输局面。对此，我的观点是，一定要从人上面解决问题，而最合适的手段就是调一虎离山头。
对待尚未公开化的冲突，尤其是事务型冲突，领导者要尽量做好摸底，尝试把冲突控制在一定的影响范围内。如果有可能，适度激发这个冲突的发展，有可能促使双方更充分地发挥各自特点，将事务问题讨论或揭示地更充分。当然，这是一步险棋。
对待已经公开化的冲突，领导尽量要第一时间出面，将局面控制住，再试图分而治之。减少恶性影响是第一步，能将问题转化为改善的机会，这是最理想的一种情形。
