阅读提示：本文目标读者是团队管理者，领导者，HR以及致力于承担这样角色的人，用于系统性的、有目标的、高效的提升团队能力。鉴于这个话题包含的内容较多，因此会分几篇完成。
咨询观察
在咨询现场，我们经常会面临一个问题也会问一个问题——“如何培养（xxx）的能力？”，其中xxx可以是一个人或者一个团队 ，在面试候选人的时候我也经常问这个问题，所得90%答案类似。读者也可以停顿10秒钟思考一下你的答案再继续往下阅读……
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我得到的常见答案如下：
- “应该理论跟实践结合，先安排读一些基本书籍，然后实践操作”
- “我们团队整理了很多过去的材料，加入我们团队的新人上来先阅读材料，提问并回答”
- “我们的目标是写好代码，所以先安排一些简单的任务让其上手，做完之后给我讲解方案”
- “我们公司都有系统性的培训，直接送到那些培训里面去就可以了，而且还有考试，考试要通过才行”
- “我们公司有Mentor/Buddy机制，每个新人都有师傅带，制定学习计划”
以上方法有啥问题吗？如若不考虑任何上下文，不否认以上方式对于个人或者团队能力提升是有帮助的。我的关注点，如何能够更有目标性、更成体系、更高效地提升团队（个人）能力？ 如果一上来对这个问题答案如上所述，就放佛苏轼《题西林壁》所写，对于能力建设，有点不识庐山真面目的感觉。为什么？
能力提升的误区
假设我们的出发点是更有目标性、更成体系、更高效地提升团队（个人）能力，那么我认为以上回答落入了如下一些误区：
- 直接跳到解决方案而忽视了目标
- 大而全，不区分上下文以及角色
- 与业务需求脱节，不能整体协同
- 没法明确的判断能力提升的程度
- 能力建设实践针对个体不加以区分
- 太依赖组织推进而忽视员工自我驱动提升
在此需要额外说明知识工作者的特点。知识工作者是依靠自己的知识给客户带来价值，它不同于体力劳动者。体力劳动者的产出是比较好统计的，比如一个码头搬运工，一天能搬500公斤还是800公斤的货物是非常好度量的；又或者是一位宾馆的清洁工，每天打扫多少房间也是很好统计的。然而知识是看不见摸不着的，如何区分能力的强弱更困难。
为了让读者更加清楚我的写作意图，先分享一下我准备写的一系列文章框架如下：
什么是能力？
能力这个词比较抽象也容易被误用，特别是在英文环境里需要明确： Skill、Capability以及Competency。
- Skill：技能，比如用键盘打字，骑自行车，这就是一种技能，比较容易度量，结论就是会或是不会；
- Capability：能力，这个是最常用的一个词，在英文环境经常听说的是Capability Building, Capability Uplifting等，某种程度上Capability是Skill的抽象表达；
- Competency：胜任力，最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
可以通过这篇文章了解冰山模型细节：THE ICEBERG MODEL EXPLAINED
问题来了，同样是骑自行，张三可以、李四也可以，怎么评价他们谁骑得更好呢？这时候就需要用胜任力来评判了。
简而言之，提升的是某种能力（技能），用胜任力来评价提升的程度如何。
如何评价能力的高低
上面提到了用胜任力来评判能力的高低，如何做呢？
首先介绍一下胜任力的表示结构：
- 名称：胜任力的名称
- 定义：说明这个胜任力是什么
- 行为模式：与这个胜任力相关的行为模式集合
举个常见的例子，在工作中大多数人认为沟通能力很重要。沟通能力可以描述为多种，比如口头沟通(Oral Communication)、书写沟通(Written Communication)、说服性沟通（Persuasive Communication）等。我们用口头沟通为例，如下：
ORAL COMMUNICATION
Definition: Expressing oneself clearly in conversations and interactions with others.
a) Speaks clearly and can be easily understood
b) Tailors the content of speech to the level and experience of the audience
c) Uses appropriate grammar and choice of words in oral speech
d) Organizes ideas clearly in oral speech
e) Expresses ideas concisely in oral speech
f) Maintains eye contact when speaking with others
g) Summarizes or paraphrases his/her understanding of what others have said to verify understanding and prevent miscommunication
怎么运用以上模型来比较张三、李四口头沟通能力谁强谁弱呢？
- 以上列举了7种行为模式，如果张三可以列举比李四更多的符合以上行为模式的实例，那么张三的能力比李四强；
- 如果张三和李四都可以列举7种匹配以上行为模式的实例怎么办呢？那就用频度来比较。比如张三在一天之内就可以列举满足以上行为模式的7个例子，而李四需要一周才可以，那张三更强。
进一步说明如何基于行为模式举出例证：
d) Organizes ideas clearly in oral speech
这个行为模式说的是在口头表达中可以清楚的组织想法。张三列举了如下实例就是一个不错的例子：
今天早上我在全组的产品缺陷分析会议上进行了发言，我分享了昨天解决的一个bug并用如下结构组织的语言：首先描述问题，其次分析了根因，其三我给出了两个选项，其四我比较了两种方案的优劣，最后我给出了自己的选择。当时有7个听众在场，他们表示我讲得很清楚，并支持了我的选择。
这个例证给出了时间、地点、人物、具体过程以及在场人的反馈。
谁负责能力培养
其实这个问题很显然，简单说明一下：
- 组织管理者：负责所管辖、领导的组织的能力提升，不过需要注意的是要把握好如何根据能力提升框架来设计和实施并且决定组织里的个人何时退出此能力提升计划
- 个人：每个人应该为自己的能力负责，要善于利用组织的能力提升计划以及根据自己当前情况制定个人发展计划
能力提升框架
回到文章开头我们的目标：更有目标性、更成体系、更高效地提升团队（个人）能力，所以我认为一个成体系的能力培养框架如下：
- 明确目标 - 明确能力培养的上下文，确定目标；比如是针对一个工作角色（BA，Dev？），还是针对团队的业务目标？针对团队还是个人，也有所不同；同时还要关注时间这个限制因素，给予一个时间盒，可以促进效率提升；
- 确定胜任力集 - 比如针对某个工作角色，业务分析师，识别与这个角色相关的胜任力；
- 基于胜任力模型的评估 - 针对识别出来的胜任力，基于的Dreyfus模型建立胜任力评估模型并作出初次评估结果，绘制蜘蛛图用做基线，并可以方便的可视化；
- 制定个人发展计划 - 英文叫IDP（Individual Development Plan），这样的做是承认个体差异性，因材施教；
- 采用能力提升实践 - 能力提升实践有很多，比如阅读、分享、工作坊、写作、老带新、一对一辅导等等；
- 定期评估与改进 - 迭代增量的做能力提升，定期回顾并识别改进计划，调整IDP。
今天先写到这里，下一篇用一个笔者曾经主导过的实例来介绍如何基于以上模型具体操作，并分享一些常用能力提升实践实施过程中需要注意的地方。
【参考书籍&文章】
