昨天我们谈到面对非连续性时大型公司的窘境和小公司的机会，财务型曲线真的会牵着公司的鼻子走，因为不管是谁，一定是追求财务和利润上的增长。其他的一切产品、技术、资源、营销等等都是围绕这个曲线的增长而布局的，真有一石激起千层浪的感觉。
所以有一件事情我们一定要确认一下，就是你公司的客户种类是否丰富，如果你的公司客户，种类非常多，那么你的发展势头可能就会更好，因为繁多的种类，让你能够有进入下一个价值网的可能，反之，如果你的客户很单一，甚至只有一两个大型客户时，你只能被锁在这个单一的价值网里，与他们共存亡共生死。这也是有生态跟没有生态的最大区别。
就好比当年14英寸的公司内部诞生出了8英寸的硬盘，他就拿到市场上去检验，走到市场一看，最大的客户就是是IBM嘛，只要他愿意下单，这个硬盘就有上市的可能，他就拿去IBM问，但IBM最后给他答复是：我不需要更小尺寸的硬盘，我只需要的是容量更大运行速度更快的硬盘。
结果这家公司就对这个研发团队说，八英寸的硬盘没有市场，产生不了利润，因此不能投入生产。这说明了什么？说明这家公司已经陷入了它原有的价值网中无法自拔，不知道接下来会是小型机，甚至是台式机的价值网。最后只有白白的把机会让给了这个团队。他们最后独立出去开创了一家公司，最后成为了八英寸硬盘这个领域的王者。而原有14英寸硬盘公司就此落下帷幕。
但是非常有趣的是，这家8英寸的公司却很快又被一家5.25英寸的公司给颠覆了。因为他也是碰到了这么一个财务增长理论，在它的价值网当中，5.25英寸的硬盘没有用。这个魔鬼般的循环就是创新者窘境当中最经典的一个案例。用一句话来说，你的客户未必就是你的衣食父母，正所谓成也萧何，败也萧何。
你千万别不信，即便是你今天听到了创新者的窘境，知道自己有可能陷入了下滑的价值网体系之中。但明天到了公司之后，你一抬腿依然会深陷窘境之中，创新者的窘境已经成了哲学上的窘境。
要想让一个企业长久发展，或许只有将作为企业家的你把认知边界不断扩大后才有机会吧。
